房地產(chǎn)行業(yè)迎來冬天 中小企業(yè)活命之四大抉擇
歷史似曾相識。2005年下半年開始，一度在長三角區(qū)域流行的“樓市冬天論”，在這個夏天如鬼子般偷偷進(jìn)村了。與之前不同的是，這次的范圍有向全國蔓延之勢。這次寒潮不會1994年那么持續(xù)幾年，但目前很多企業(yè)已經(jīng)手腳僵硬。中國的五萬多家地產(chǎn)商，其中90%左右屬于中小企業(yè)，他們?nèi)跣〉纳戆?，能扛過這場劫嗎？又該如何活命？
2005年“國八條”的嚴(yán)厲調(diào)控，使2952家企業(yè)退出消失。順馳正因沒能逃過2005年的調(diào)控，2006年被迫賣身香港路勁基建，近期雙方還為歷史問題而打起了官司。之所以后來沒有更多的大企業(yè)倒下，跟2006年市場好轉(zhuǎn)以及2007年重新火爆有關(guān)，這使很多開發(fā)商緩了口氣。但自去年第四季度開始，開發(fā)信貸和個人房貸雙重緊縮，使企業(yè)融資和銷售回款皆出現(xiàn)問題，尤其是銷售市場出現(xiàn)惡化跡象，其涉及城市之多為2003年以來所少見。這對區(qū)域性中小公司，以及全國性大企業(yè)，皆有重大影響，正由于此，萬科才會在全國眾多城市搶先實施降價策略。資本市場也不咋樣，恒大推遲IPO即是明證，上市企業(yè)再融資也沒去年順利。
眾所周知，我國房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的門檻較低，在前幾年市場繁榮的情況下，開發(fā)行業(yè)“雜草叢生”，企業(yè)良莠不齊，雖說在持續(xù)的宏觀調(diào)控之下，陸陸續(xù)續(xù)已有一批企業(yè)退出這個行業(yè)，但并未出現(xiàn)大面積破產(chǎn)的現(xiàn)象。在眼下嚴(yán)峻的政策和市場面前，部分無心戀戰(zhàn)中小企業(yè)必然會退出這場“游戲”，而有志于永續(xù)經(jīng)營的大中企業(yè)也必須調(diào)整發(fā)展策略，以求在亂市中尋找立足點，甚至確立競爭優(yōu)勢。針對后一類企業(yè)，接下來筆者從四個方面展開剖析，其實這也是任何開發(fā)商都繞不開的四對矛盾，只有合理、正確地解決之，才能使企業(yè)謀生、謀大、謀強(qiáng)。
經(jīng)營模式抉擇：戰(zhàn)略定位VS運營效益
創(chuàng)造卓越績效是所有企業(yè)的首要目標(biāo)，可以通過調(diào)整戰(zhàn)略定位和提高運營效益兩種路徑達(dá)到這一目標(biāo)，但兩者的作用方式大不相同。提高運營效益，可以使從事同樣經(jīng)營活動的企業(yè)，獲得更高的收益，尤其是當(dāng)一個產(chǎn)品或市場不太成熟的時候，通過技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)化管理方法、增加資本投入，就能提高生產(chǎn)率，但當(dāng)競爭達(dá)到一定程度后，就很難借此獲得明顯優(yōu)勢，因為生產(chǎn)率是有邊界的，不可能無限制的擴(kuò)大，而且技術(shù)與管理很容易被競爭對手復(fù)制，在技術(shù)含量較低的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，尤其如此。因此而言，改進(jìn)運營效益，是企業(yè)獲得發(fā)展的必要條件，但卻往往不是充分條件。
戰(zhàn)略定位就是形成一套獨具特色的運營活動，創(chuàng)建一個價值獨特的定位，借此可以進(jìn)行差異化競爭，在某一個特定領(lǐng)域內(nèi)成為領(lǐng)先者。很多企業(yè)家分不清運營效益與戰(zhàn)略定位的區(qū)別，或者明明知道后者更重要，卻依然重視前者而輕視后者。
因為追求運營效益似乎是近在眼前的利益，可以立即付諸實施，很容易起到立竿見影的效果，而調(diào)整戰(zhàn)略定位則大動干戈，不僅短期之內(nèi)不一定收到效益，而且好象風(fēng)險還挺大。在眼下許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者已退化為指揮運營效益和找生意的地步，正是這種思維和做法，使房地產(chǎn)業(yè)走向競爭趨同，結(jié)果對誰都沒好處。
就中國房地產(chǎn)業(yè)而言，目前仍處于初級發(fā)展階段，開發(fā)商更喜歡提高運營效益，而客觀上開發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)率確實仍有較大的拓展空間，即使是同樣一種產(chǎn)品市場，依然可能通過降低成本、加強(qiáng)管理、擴(kuò)大規(guī)模也取得競爭優(yōu)勢。
碧桂園的低成本、萬科的規(guī)模效益、富力的質(zhì)量管控都屬于做得比較出色的。對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。如萬科以前學(xué)習(xí)香港新鴻基，現(xiàn)在追捧美國普爾特，在國內(nèi)算是先進(jìn)模式，但在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理學(xué)中，這一標(biāo)桿法已屬過時。隨著我國房地產(chǎn)市場競爭加劇，真正有眼光的企業(yè)應(yīng)該考慮調(diào)整戰(zhàn)略定位，以差異化競爭致勝，目前萬科在白領(lǐng)住宅開發(fā)領(lǐng)域、萬科在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域、碧桂園在大盤開發(fā)方面、星河灣在豪宅領(lǐng)域、世茂在高端酒店開發(fā)和運營方面等等已顯現(xiàn)強(qiáng)者之態(tài)。
業(yè)務(wù)模式抉擇：專業(yè)謀精VS多元圖利
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的專業(yè)化與多元化，在業(yè)內(nèi)一直存在較大的爭論，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，專業(yè)化有利于資源配置和單位效益最大化，但同時也存著復(fù)星國際這樣在房地產(chǎn)、醫(yī)藥、鋼鐵等諸多行業(yè)皆取得成功的巨無霸式的集團(tuán)企業(yè)。在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，近幾年也有“美國模式”將取代“香港模式”的觀點。前者更強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，比如像萬科那樣只專注于住宅開發(fā)、萬達(dá)只作商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營，后者則傾向于不僅開發(fā)多種類型的產(chǎn)品，而且還把觸角伸向非開發(fā)環(huán)節(jié)。在房地產(chǎn)開發(fā)越來越強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的大趨勢下，也存在碧桂園、富力等企業(yè)“一條龍式”的開發(fā)經(jīng)營模式，規(guī)劃、施工、裝修、銷售、物業(yè)全都自己做，碧桂園甚至還有自己的水泥廠。
國外經(jīng)驗表明，在市場化條件下，房地產(chǎn)企業(yè)只有在少數(shù)幾個領(lǐng)域形成相對的專業(yè)優(yōu)勢，培養(yǎng)出核心的產(chǎn)品線，才有可能實現(xiàn)大規(guī)模的復(fù)制，萬科學(xué)習(xí)美國的地產(chǎn)巨頭普爾特，只專注于住宅開發(fā)即為明證。另外，我國房地產(chǎn)業(yè)正從暴利時代進(jìn)入微利時代，社會分工必須越來越細(xì)致，各個環(huán)節(jié)的工作越來越專業(yè)。我國的房地產(chǎn)政策和制度都在發(fā)展巨變，必須在樹立專業(yè)化優(yōu)勢的前提下，適度根據(jù)資源的可獲得性進(jìn)行多元化發(fā)展，才能最終解決專業(yè)化與多元化之間的矛盾。專業(yè)化的一個重要表現(xiàn)是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。在國外成熟的房地產(chǎn)市場，住宅的產(chǎn)業(yè)化水平很高，如美國達(dá)到50%以上，有的國家則已經(jīng)達(dá)到70%甚至90%以上，目前我國以萬科為代表的企業(yè)也已進(jìn)入實質(zhì)性操作階段，2007年上海萬科新里程兩棟工廠化生產(chǎn)的住宅樓推出，具有里程碑式意義。
融資模式抉擇：直接融資VS間接融
對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，就是圍著“錢·地”兩個字轉(zhuǎn)，在2004年全面實行土地招拍掛之前，拿地是企業(yè)的首要任務(wù)，之后，隨著銀行的銀根越收越緊，開發(fā)商的融資問題成為影響生存和發(fā)展的首要問題。由此導(dǎo)致，如果沒有一定規(guī)模的資金，現(xiàn)在根本沒法搞房地產(chǎn)開發(fā)了。這就是筆者一直在說的由“香港模式”向“美國模式”的轉(zhuǎn)型?！懊绹Ｊ健钡暮诵氖钦l有錢誰就能控制房地產(chǎn)開發(fā)，真正掌控美國房地產(chǎn)業(yè)的不是開發(fā)商，而且金融機(jī)構(gòu)或財團(tuán)。那么，中國開發(fā)商目前面臨的重大課題是：如何進(jìn)行有效融資。
房地產(chǎn)開發(fā)融資可分為直接融資和間接融資兩類，前者包括IPO、股市再融資（增發(fā)、派股等）、項目信托、發(fā)行REITs、引進(jìn)PE、發(fā)行企業(yè)債券等，后者包括銀行貸款、委托貸款、典當(dāng)、民間高利貸等。以前，我國開發(fā)企業(yè)主要通過銀行貸款進(jìn)行融資，信貸門檻不斷提高之后，開發(fā)商對銀行依賴度整體下降，中小企業(yè)已很難從銀行口袋掏錢，但大企業(yè)的平均負(fù)債率依然在70%以上。目前擺在多數(shù)開發(fā)商面前的一道“作業(yè)題”是：必須加大直接融資的比重，走多元化融資之路。
碧桂園的低成本、萬科的規(guī)模效益、富力的質(zhì)量管控都屬于做得比較出色的。對生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等。如萬科以前學(xué)習(xí)香港新鴻基，現(xiàn)在追捧美國普爾特，在國內(nèi)算是先進(jìn)模式，但在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理學(xué)中，這一標(biāo)桿法已屬過時。隨著我國房地產(chǎn)市場競爭加劇，真正有眼光的企業(yè)應(yīng)該考慮調(diào)整戰(zhàn)略定位，以差異化競爭致勝，目前萬科在白領(lǐng)住宅開發(fā)領(lǐng)域、萬科在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域、碧桂園在大盤開發(fā)方面、星河灣在豪宅領(lǐng)域、世茂在高端酒店開發(fā)和運營方面等等已顯現(xiàn)強(qiáng)者之態(tài)。
來源：易居網(wǎng)