零售企業(yè)追求效率至上 面臨走出去的挑戰(zhàn)
香港的金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)站已預(yù)告了今年最后1個多月中內(nèi)地企業(yè)赴港上市的時間表，北京京客隆商業(yè)集團(tuán)股份公司這個扎根北京、有著濃厚京味兒的零售企業(yè)，將于11月30日由香港創(chuàng)業(yè)板轉(zhuǎn)到香港主板上市。今年以來，香港H股的內(nèi)地零售概念股受到追捧——由于內(nèi)地消費市場井噴，它們業(yè)績增長較快。京客隆的2007年半年報顯示，截至6月30日，其銷售收入是25.72億元人民幣，較去年同期增長19%；毛利約為3.38億元，較去年增長28.5%。同樣以區(qū)域市場為根基、進(jìn)行跨區(qū)域拓展的上海聯(lián)華超市股份公司，2007年上半年的銷售額為89.81億元，同比增長7.54%；經(jīng)營盈利為2.23億元，同比增長64.36%。
效率至上
京客隆歷年的財報都強(qiáng)調(diào)了IT的重要性。今年的半年報更是表示“本集團(tuán)強(qiáng)大的物流配送體系及信息管理系統(tǒng)是支撐業(yè)務(wù)健康、快速發(fā)展的基礎(chǔ)，其帶來的效率和效益增強(qiáng)了本集團(tuán)的核心競爭力”。“我們的IT與業(yè)務(wù)是緊密契合的?！?京客隆副總經(jīng)理高京生說。他負(fù)責(zé)京客隆的供應(yīng)鏈和IT總體規(guī)劃，這兩塊業(yè)務(wù)被京客隆視為運營核心。
和其他零售連鎖企業(yè)相比，京客隆這些年的發(fā)展帶有鮮明的時代印記。京客隆的前身是北京市朝陽區(qū)副食品總公司，在計劃經(jīng)濟(jì)年代，它掌管著朝陽區(qū)范圍內(nèi)所有的副食品供應(yīng)?！皬?994年開始，國內(nèi)的食品和副食品零售業(yè)進(jìn)入連鎖超市經(jīng)營階段，京客隆也緊緊這個步伐?！痹诎l(fā)展連鎖經(jīng)營之初，京客隆便以多種業(yè)態(tài)覆蓋了朝陽區(qū)的居民社區(qū)，形成了3個業(yè)態(tài)——大賣場、綜合超市和便利店。
京客隆和其他零售連鎖企業(yè)的不同之處還在于其擁有一個經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)的全資控股子公司——朝批商貿(mào)公司，它由以前的朝陽區(qū)副食品分貨站演變而來。目前，朝批商貿(mào)有13個事業(yè)部，主要向超市、商場及餐飲等企業(yè)提供糧油、調(diào)料、酒類、日用品的批發(fā)業(yè)務(wù)，各事業(yè)部獨立核算。
相比北京其他行政區(qū)域的副食品公司，京客隆的市場化路徑更為快捷：2002年4月，朝陽區(qū)副食品總公司進(jìn)行股份制改造，于2006年9月25日，京客隆在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市，募集資金凈額約5.84億港元。目前，京客隆擁有178家店鋪，包括5家大賣場、44家綜合超市和129家便利店。
如今，京客隆早已走出朝陽區(qū)，服務(wù)于“大北京”，零售網(wǎng)絡(luò)遍布北京的13個區(qū)縣，并且在河北燕郊、廊坊開設(shè)了新店。目前，京客隆的開店半徑不超過50公里，不過京客隆的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略是“立足北京，拓展華北，輻射全國”，近期的發(fā)展重點區(qū)域是環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)。高京生認(rèn)為，IT是零售企業(yè)的生命線，作為本地的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在用IT支撐連鎖經(jīng)營的過程中，大多經(jīng)歷了比跨國企業(yè)來中國開店更為痛苦的轉(zhuǎn)變。
京客隆的店鋪大部分在居民社區(qū)，加上多業(yè)態(tài)的模式，它比2000年后進(jìn)入北京市場的沃爾瑪、家樂福等洋品牌超市更貼近北京居民，但是洋品牌的統(tǒng)一管理模式還是令京客隆感受到不小的沖擊。于是，2000年以后京客隆開始調(diào)整，逐漸實行采購統(tǒng)一化，以降低采購成本。目前，京客隆已在全國17個省、64個縣鎮(zhèn)建立了采購基地和種植基地，共有1800多家供應(yīng)商，全國采購網(wǎng)絡(luò)基本搭建成型。
從各門店自行采購到總部統(tǒng)一采購，高京生在進(jìn)行IT規(guī)劃時，充分考慮了京客隆的業(yè)務(wù)特點，推行了無障礙結(jié)算體制。如今，至少有900家供應(yīng)商是通過京客隆的采購平臺與之進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。當(dāng)京客隆進(jìn)行采購時，會將采購信息發(fā)送到供應(yīng)商的系統(tǒng)里，供應(yīng)商發(fā)貨后，可以通過京客隆的網(wǎng)站看到貨品驗收情況和退換貨情況，這些數(shù)據(jù)將在京客隆的系統(tǒng)中產(chǎn)生結(jié)算數(shù)據(jù)，再根據(jù)前臺售賣和庫存驗收等情況，自動形成結(jié)算清單，定期發(fā)給供應(yīng)商。供應(yīng)商在自己的系統(tǒng)里對此進(jìn)行確認(rèn)后，再開具發(fā)票。在京客隆的采購平臺上，每個送貨、確認(rèn)、驗收等中間環(huán)節(jié)，將生成動態(tài)的過程報表，而不是最終報表，這樣就避免了大量的信息來回復(fù)制、確認(rèn)和修改的繁瑣工作。
動態(tài)報表的理念也被用于京客隆的物流配送系統(tǒng)中，這也是其核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一。目前，京客隆有兩個配送中心、一個干貨配送中心、一個生鮮配送中心，支撐物流業(yè)務(wù)的IT系統(tǒng)與后臺MIS系統(tǒng)是分離的，這與其他零售企業(yè)將物流系統(tǒng)并入MIS或ERP系統(tǒng)的IT設(shè)計理念不太一樣。高京生之所以這樣設(shè)計系統(tǒng)，是因為物流配送的每個流程將產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)，而企業(yè)真正在做業(yè)務(wù)分析時只會用到部分?jǐn)?shù)據(jù)，因此只需要將物流系統(tǒng)的最終數(shù)據(jù)導(dǎo)入MIS系統(tǒng)即可。
在京客隆的物流系統(tǒng)中，高京生還設(shè)計了一個倉庫管理系統(tǒng)，在京客隆的自動化倉庫里，貨品在倉庫內(nèi)部的多次移動、組合和分拆等數(shù)據(jù)并不計入系統(tǒng)，“因為它們對整體供應(yīng)鏈沒有任何幫助，因此在出庫時才會形成一張配送單?！碑?dāng)配送單傳給門店后，將自動加入門店庫存，門店收貨不用確認(rèn)與填寫收貨單，這樣可以大幅提高工作效率。如果門店在銷售中查出實際貨品數(shù)量與系統(tǒng)記錄不符，可以在前端的門店系統(tǒng)里錄入差異單，信息將自動傳給配送中心，后者再進(jìn)行配送貨公證。“那些底層數(shù)據(jù)若也要納入系統(tǒng)，其間如果還有誤操作的話，對于系統(tǒng)運營是不經(jīng)濟(jì)的。”高京生說。他認(rèn)為，零售連鎖企業(yè)無論是信息系統(tǒng)還是業(yè)務(wù)，都要追求效率。
除了為業(yè)務(wù)提供強(qiáng)勁支撐，京客隆的IT也為其擴(kuò)張帶來了高效率。去年以來，京客隆對北京首聯(lián)商業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行了商業(yè)投資和股權(quán)托管，通過信息系統(tǒng)切換的方式將其組織架構(gòu)的調(diào)整、商品數(shù)據(jù)的整合、財務(wù)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)納入麾下。迄今為止，京客隆已切換完首聯(lián)27家門店的系統(tǒng)。
走出去的挑戰(zhàn)
與京客隆類似，聯(lián)華超市也是從區(qū)域市場起家、擁有國企背景的多業(yè)態(tài)連鎖零售企業(yè)。不同的是，聯(lián)華先于京客隆四五年進(jìn)行了大規(guī)?？绲貐^(qū)發(fā)展?；蛟S聯(lián)華所曾走過的路、經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)，是京客隆即將面臨的。
目前，聯(lián)華的發(fā)展戰(zhàn)略是立足長江三角洲，放眼全國。今年上半年，聯(lián)華在上海、江蘇和浙江開設(shè)了4家大型綜合超市，截至6月30日，聯(lián)華共擁有1660家店鋪，包括大型綜合超市、超市、便利店3種業(yè)態(tài)。
“當(dāng)初，聯(lián)華在上海本地的發(fā)展還算順利，但是進(jìn)行大規(guī)模的跨地區(qū)發(fā)展后，由于各地資源不平衡，給我們帶來了管理挑戰(zhàn)，配合公司戰(zhàn)略，我們的IT架構(gòu)同樣受到了挑戰(zhàn)。”聯(lián)華信息管理總部部長張國興說。他認(rèn)為，聯(lián)華在走出去的過程中，CIO需要考慮如何做到管理與發(fā)展并舉，通IT支持企業(yè)的戰(zhàn)略。
聯(lián)華在走出上海向其他地區(qū)擴(kuò)張時，首先遇到了管理問題。張國興認(rèn)為，從IT角度來看，管理需要依賴管理架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，后兩個要素必須有IT的支撐。
聯(lián)華在走出去的過程中，很快就碰到了擴(kuò)張帶來的業(yè)務(wù)流程的變化。以往，聯(lián)華所有的采購都通過總部商品管理部直接進(jìn)行采購，當(dāng)聯(lián)華進(jìn)行大規(guī)模的跨區(qū)域發(fā)展后，總部集中采購已不再適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，因為在各地進(jìn)行部分商品采購，可以增加周轉(zhuǎn)期，但會造成從總部到地方的分層次管理。權(quán)力如何分放是一門大學(xué)問，如果放得太快，地區(qū)管理會失控，如果緊縮權(quán)力，地域競爭優(yōu)勢和責(zé)權(quán)利又不平衡。加之各地的稅務(wù)政策不太一樣，因此當(dāng)時給聯(lián)華的管理模式標(biāo)準(zhǔn)化帶來了極大挑戰(zhàn)。
2000年~2005年，聯(lián)華都在進(jìn)行多地區(qū)的擴(kuò)張，隨之而來的管理問題日漸突出。2005年，聯(lián)華投資1.2億元，啟動了大型供應(yīng)鏈管理項目(B2B)，其目的就是要將跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個信息平臺上，在實現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化的同時，也要根據(jù)各地特色實施多模式的供應(yīng)鏈運作，以提高企業(yè)的運營效率。
這個B2B項目包括3層架構(gòu)——總部系統(tǒng)、區(qū)域系統(tǒng)、門店，信息系統(tǒng)建設(shè)的第一步是建立區(qū)域總部系統(tǒng)，由集團(tuán)總部授權(quán)區(qū)域總部，直接管理整個區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)。目前，聯(lián)華正在進(jìn)行各區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)化管理，試圖通過B2B平臺使各區(qū)域的模式相對標(biāo)準(zhǔn)，卻又能根據(jù)各地市場進(jìn)行靈活反應(yīng)。在這個過程中，張國興面臨的更大挑戰(zhàn)是，聯(lián)華從上海走出去后，上海模式難以復(fù)制到其他地區(qū)，如浙江區(qū)域的物流配送線遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于上海的同城配送線，因此IT要幫助這些區(qū)域管理好物流配送。
按照張國興的規(guī)劃，聯(lián)華要盡可能將系統(tǒng)里的管理模塊變得更小，使得系統(tǒng)更靈活。以前，3種模塊分別支持大型超市、超市和便利店3種業(yè)態(tài)，現(xiàn)在他要用多個更小、更標(biāo)準(zhǔn)化的模塊支持大型超市業(yè)態(tài)，讓系統(tǒng)的兼容性更好，也更容易適應(yīng)各地市場的復(fù)雜情況。
目前，聯(lián)華的8000多家供應(yīng)商里有5000多家已經(jīng)在這個平臺上與聯(lián)華進(jìn)行溝通與業(yè)務(wù)往來。供應(yīng)商可以從信息系統(tǒng)中接受聯(lián)華的訂單，并在網(wǎng)上發(fā)布送貨單、了解其產(chǎn)品在聯(lián)華的分布與銷售狀況。一些供應(yīng)商甚至將自己的生產(chǎn)信息與聯(lián)華的B2B平臺聯(lián)接，可以根據(jù)聯(lián)華的庫存情況、銷售狀況，與生產(chǎn)計劃進(jìn)行匹配。而那些信息化程度不高的供應(yīng)商，聯(lián)華則對其開放了終端，他們可以看到銷售情況與訂單到貨情況。
張國興認(rèn)為，聯(lián)華的B2B項目是個大工程，他甚至難以為這個B2B平臺的功能做一個完全的定義，定貨平臺、物流平臺、數(shù)據(jù)分析平臺、生產(chǎn)前置平臺等難以涵蓋這個B2B平臺的全部功能。不過，在聯(lián)華今年的半年報里，對B2B平臺予以了肯定：“隨著集團(tuán)進(jìn)一步推進(jìn)B2B應(yīng)用，目前形成的網(wǎng)上訂貨、網(wǎng)上對賬、網(wǎng)上結(jié)算、數(shù)據(jù)查詢體系有效地提高了商品滿足率，加快了門店和供貨商的庫存周轉(zhuǎn)，達(dá)到了雙贏”。
來源： 中國時尚品牌網(wǎng)