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中國(guó)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)已然發(fā)生變化，中小企業(yè)市場(chǎng)(SMB)幾乎成為所有大公司公認(rèn)的“成長(zhǎng)性最強(qiáng)”的市場(chǎng)。而且，市場(chǎng)中的耕者各有其法。
西曼(Klaus Zimmer)所說(shuō)的，也許正是大多數(shù)總部在北京的跨國(guó)IT企業(yè)CEO曾經(jīng)擁有的共同夢(mèng)想，“大約十年前，當(dāng)我沿著長(zhǎng)安街開車時(shí)，我心里想：總有一天，我會(huì)讓長(zhǎng)安街兩邊所有的公司都用上我們的產(chǎn)品?！蔽髀鼊偵蜸AP公司北亞區(qū)董事長(zhǎng)不久，這家以提供商務(wù)軟件解決方案著稱的德國(guó)公司，近來(lái)，在亞太地區(qū)尤其是中國(guó)有著出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
5月16日，在正式對(duì)外宣布將中國(guó)區(qū)的經(jīng)營(yíng)與管理事務(wù)交給其繼任者李文俐的會(huì)議上，西曼不無(wú)得意地回顧，到目前為止，SAP成功打入了多少家長(zhǎng)安街邊上的公司。
熟悉北京的人都會(huì)知道，所謂“長(zhǎng)安街上的公司”囊括了金融、消費(fèi)品、能源、電信等行業(yè)的許多家中國(guó)大型企業(yè)?！白哌^(guò)長(zhǎng)安街”是大多數(shù)跨國(guó)IT企業(yè)撬開中國(guó)市場(chǎng)不得不走的第一步。相對(duì)昂貴的產(chǎn)品和服務(wù)定位，以及大品牌客戶所具有的行業(yè)帶動(dòng)效應(yīng)，決定了初進(jìn)中國(guó)的跨國(guó)公司把目光都投向了中國(guó)大公司。
時(shí)過(guò)境遷，在這些跨國(guó)公司培育了自身在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)一步深耕的能力，而同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)格局發(fā)生變化之后，它們都將目光投向了中小企業(yè)市場(chǎng)(SMB：Smalland Medium Business)，一塊近乎為所有大公司所公認(rèn)的“成長(zhǎng)性最強(qiáng)”的市場(chǎng)。所不同的是，耕者各有其法。
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“最近，我們和一家咨詢公司做了一個(gè)調(diào)查，了解未來(lái)幾年內(nèi)中小型企業(yè)的需求。結(jié)果是：它們還是傾向于用傳統(tǒng)的方式來(lái)做生意。”西曼認(rèn)為在未來(lái)8年內(nèi)，美國(guó)Sales Force這樣提供在線軟件產(chǎn)品服務(wù)的商業(yè)模式，并不適合中國(guó)，因?yàn)檎{(diào)查結(jié)果讓西曼相信，中國(guó)的企業(yè)家對(duì)于將自家的IT系統(tǒng)外包，依然沒(méi)有安全感。
一天之前，IBM公司公布了類似的用戶調(diào)查，“今年二月份，我們?cè)谥袊?guó)也做了一個(gè)用戶的調(diào)查，我們?cè)L問(wèn)了105家在中國(guó)中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。他們?cè)谛畔⒒^(guò)程已經(jīng)有一段時(shí)間了，也走了一些冤枉路，但是你們?cè)谖磥?lái)24個(gè)月中所碰到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)會(huì)是什么樣的？你們需要IT技術(shù)怎樣來(lái)幫助你們？”IBM大中華區(qū)副總裁，工商企業(yè)部總經(jīng)理鄭小聰說(shuō)道。
IBM從這份調(diào)查中得到來(lái)自中國(guó)SMB的答案很一致：很多的中型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望，能夠找到更好的方法來(lái)尋找新的客戶；他們希望企業(yè)的資源，無(wú)論是人才還是固定資產(chǎn)投資的資源，能夠有一個(gè)更有效的使用流程設(shè)計(jì)；他們希望建立更加多的戰(zhàn)略合作伙伴，他們希望在市場(chǎng)上無(wú)論是他們的銷售團(tuán)隊(duì)、代理商、供應(yīng)商、它的各種各樣生態(tài)環(huán)境中都有合作伙伴；他們希望集中某一些業(yè)務(wù)，做多方面的一個(gè)節(jié)省。他們希望在組織架構(gòu)方面更加靈活，一方面能夠保留人才，另一方面也能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。
對(duì)于市場(chǎng)變化速度的估計(jì)，鄭小聰認(rèn)為，“在全球化過(guò)程中，中小企業(yè)在改變。他們的客戶群，他們的供應(yīng)鏈、生態(tài)系統(tǒng)都已經(jīng)是全球化的，至少在中國(guó)，是一個(gè)全國(guó)化的局面?！编嵭÷?shù)恼f(shuō)法，體現(xiàn)了IBM從去年開始宣揚(yáng)的“全球整合(global integration)”的理念。2006年，IBM的全球CEO彭明盛在眾多場(chǎng)合下都在闡釋同一個(gè)詞匯———全球整合。彭明盛認(rèn)為全球化分為三個(gè)階段，而當(dāng)今世界正處于全球化3.0的階段。所有的組織都必須重新思考這一波的全球化正在改變的是什么。正如他的老朋友，專欄作者托馬斯·弗里德曼，在《世界是平的》里描述的那樣：個(gè)體參加到全球化的合作與競(jìng)爭(zhēng)中，并逐漸成為主體。彭明盛認(rèn)為IBM所面臨的挑戰(zhàn)就是如何應(yīng)對(duì)這樣的趨勢(shì)。
彭明盛正在領(lǐng)導(dǎo)IBM來(lái)完善這個(gè)問(wèn)題的答案，IBM公司副總裁Elaine Case為這個(gè)答案提供了新的內(nèi)容。
“你說(shuō)的沒(méi)有錯(cuò)，我現(xiàn)在做的正是全球整合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的一部分?！盓laine說(shuō)道，她是IBM全球工商企業(yè)部業(yè)務(wù)解決方案、易捷優(yōu)勢(shì)及合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。在準(zhǔn)備了一年多時(shí)間之后，Elaine Case成功說(shuō)服IBM的最高管理層(General Managers Board)將“易捷(Express Advantage)”作為IBM中小企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。
“我們相信，很快，中小企業(yè)業(yè)務(wù)會(huì)成為IBM最大的業(yè)務(wù)點(diǎn)。”
為了表示IBM對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)的重視，Elaine Case獲得的另一項(xiàng)支持是，IBM注冊(cè)了“易捷優(yōu)勢(shì)”商標(biāo)，這個(gè)商標(biāo)是在IBM商標(biāo)的邊上加上“Express Advantage”構(gòu)成的，“這在IBM的歷史上是第一次”，在注冊(cè)商標(biāo)之后，IBM將全球范圍內(nèi)挑選出800多種產(chǎn)品和解決方案，為它們貼上“易捷優(yōu)勢(shì)”的商標(biāo)，并將它們推薦給中型企業(yè)客戶。
無(wú)所不在？
事實(shí)上，這家規(guī)模龐大的IT公司并非剛剛開始耕耘中小企業(yè)市場(chǎng)。早在2003年，IBM的工商企業(yè)部就在市場(chǎng)上，面向中小型企業(yè)，打出“做大公司的事，花小公司的錢”的口號(hào)，來(lái)改變IBM作為“大公司的IT解決方案提供者”的形象。
然而即便采用在中國(guó)市場(chǎng)屢試不爽的“價(jià)格策略”，IBM服務(wù)于中小企業(yè)的能力依然受到質(zhì)疑，最典型的疑問(wèn)是：IBM是否太大了，以至于不太適合服務(wù)中小企業(yè)？這樣的疑問(wèn)可以具體分解為：IBM能否克服大組織病，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部職能部門的無(wú)縫連接，來(lái)更快地對(duì)中型客戶的需求做出反應(yīng)？IBM是否會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)種類過(guò)多，而導(dǎo)致IBM并不知道IBM有什么？由于區(qū)域市場(chǎng)，往往僅是執(zhí)行總部所制訂的戰(zhàn)略，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理是否真正了解該市場(chǎng)的客戶需求，并是否能根據(jù)對(duì)本市場(chǎng)的洞察，采取有效的本土策略？
畢竟，在IT系統(tǒng)建設(shè)需求上，中型企業(yè)要解決的問(wèn)題不同于大公司，前者的需求更多存在于：如何在大公司的夾縫中生存？如何作為大公司有效供應(yīng)鏈中的一環(huán)？如何可以動(dòng)作更快，成本更低，比大公司要更靈活、更加迅速地服務(wù)于他們的客戶？
換言之，IBM要能在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)最大程度地占領(lǐng)中小企業(yè)IT服務(wù)市場(chǎng)份額，它需要解決的是三個(gè)問(wèn)題：一是成本，二是合適的解決方案，三是廣泛的渠道，最后一個(gè)問(wèn)題要解決的是中型企業(yè)如何在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能找到IBM。
為了解決上述的問(wèn)題，Elaine Case在設(shè)計(jì)“易捷優(yōu)勢(shì)”戰(zhàn)略時(shí)，確定了三大支柱。
首先，通過(guò)遴選、認(rèn)證，全球范圍內(nèi)選出800多種不同行業(yè)、解決不同問(wèn)題的解決方案，貼上“易捷優(yōu)勢(shì)”商標(biāo)并將它們商品化?！袄鏢AP有一個(gè)面向中小企業(yè)的解決方案叫做All-in-One，針對(duì)這個(gè)產(chǎn)品，我們?cè)诓煌男袠I(yè)專門建立了五個(gè)模板，涵蓋零售行業(yè)、高科技行業(yè)、裝備制造業(yè)、工程建筑、化工五個(gè)行業(yè)。當(dāng)這五個(gè)行業(yè)內(nèi)的某一中型公司的需求能夠滿足80%的時(shí)候IBM就會(huì)將該產(chǎn)品推薦給客戶，剩余的20%需求則通過(guò)個(gè)性化服務(wù)來(lái)滿足?！盜BM大中華區(qū)工商企業(yè)部市場(chǎng)總經(jīng)理邱勝舉例解釋道。解決方案標(biāo)準(zhǔn)化所帶來(lái)的是，服務(wù)產(chǎn)品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這得以讓IBM降低提供解決方案的成本。
其次，“易捷優(yōu)勢(shì)”所涵蓋的解決方案，不僅僅出自IBM內(nèi)部，還包括經(jīng)由一個(gè)高層委員會(huì)認(rèn)證的合作伙伴的解決方案?！按騻€(gè)比方說(shuō)，我們?cè)趶V州沒(méi)有供應(yīng)鏈管理(SCM)軟件這一產(chǎn)品，我們會(huì)選擇一家當(dāng)?shù)氐腎SV，問(wèn)它是否愿意加入到‘易捷’系統(tǒng)里；如果它也愿意，我們會(huì)請(qǐng)它申請(qǐng)，進(jìn)而對(duì)它的供應(yīng)鏈解決方案進(jìn)行認(rèn)證，確認(rèn)這是否有助于我們服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)?！痹?006年，Elaine Case和她的團(tuán)隊(duì)在全球的7個(gè)區(qū)域，選擇易捷的合作伙伴。一方面，借助合作伙伴的能力來(lái)服務(wù)客戶，另一方面也將合作伙伴的客戶納入到IBM的易捷系統(tǒng)內(nèi)。
最后，IBM要解決的是如何讓客戶感覺(jué)IBM無(wú)處不在。“這點(diǎn)很重要，我們的客戶如何來(lái)獲取IBM以及我們合作伙伴的資源?！盓laine強(qiáng)調(diào)道。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，除了傳統(tǒng)的電話熱線和網(wǎng)站空間外，IBM還利用了搜索和商業(yè)智能的技術(shù)，開發(fā)了易捷伙伴地圖和IBM的MSN機(jī)器人(小易)提供24小時(shí)服務(wù)，這其中的易捷伙伴地圖類似于Google Map。
服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，是IBM轉(zhuǎn)型服務(wù)型企業(yè)之后試圖實(shí)現(xiàn)的。給解決方案貼上商標(biāo)，這可以看作是IBM服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)里程碑。在全球多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)潛行多年的IBM，開始逐漸展示它的“地方智慧”，至少?gòu)摹耙捉輧?yōu)勢(shì)”的中國(guó)方案中，可以看出這家公司正在借鑒聯(lián)想在90年代通過(guò)渠道商的力量賣PC的方式，來(lái)銷售解決方案；并像可口可樂(lè)賣汽水一樣，在讓IBM變得無(wú)處不在。
而IBM上上下下強(qiáng)調(diào)的“如何讓客戶更簡(jiǎn)單地做事”，則讓人聯(lián)想到柯達(dá)的那則經(jīng)典廣告：你按下按鈕，剩下的我們來(lái)做。問(wèn)題是：在試圖讓客戶簡(jiǎn)單行事的同時(shí)，IBM是變得更簡(jiǎn)單還是更復(fù)雜？
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