中小企業(yè)信息管理的“秘密訣竅”
今天的業(yè)界已不同于彼得·德魯克和湯姆·彼得斯這樣的老前輩生活的年代，現(xiàn)今的世界呼喚管理行動(dòng)綱領(lǐng)的新版本。---哈默博士
"打破雞蛋才能做蛋卷"，形象地表達(dá)出了企業(yè)再造的核心意義，它不是對(duì)原有體系下的流程調(diào)整、也不是原有體系下的組織變化，它是對(duì)一張白紙的全新圖畫，它通過對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考后的重新設(shè)計(jì)(Redesign)、重新組織(Reorganization)、重新定位(Reposition)，使企業(yè)重新充滿活力(Revitalization)地面對(duì)客戶經(jīng)濟(jì)的到來。當(dāng)面對(duì)著越來越獨(dú)立,需求不斷提高的消費(fèi)者，連在世界上實(shí)力最強(qiáng)大的管理者也開始感到害怕，他們知道客戶的威力，也知道他們?nèi)绾涡惺棺约旱臋?quán)力。面對(duì)這一切，沒有理由不改變我們企業(yè)的思維、流程和管理，讓它在新的市場(chǎng)環(huán)境下獲取生存空間。
正如花旗銀行公司總裁約翰·里德(John Reed)所說："如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實(shí)存在，那么他就輸定了"(Forbes 1998/6/15)。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到："不管是微軟公司，還是法國(guó)航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測(cè)的客戶、市場(chǎng)以及日新月異的科技"(Fortune, 1998/8/3)。這些都在無情地沖擊著過去企業(yè)管理者賴以依賴的一切原則和方法。哈默博士為此充滿激情地寫到"一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)"。今天的企業(yè)管理者所面對(duì)的市場(chǎng)是多變的，不但有順風(fēng)順?biāo)?，而且有急流險(xiǎn)灘，稍一逍遙、稍一錯(cuò)位就會(huì)碰得頭破血流，在今天的中國(guó)市場(chǎng)上能夠可以高歌：揚(yáng)帆起航的公司少之又少，沒有人不對(duì)市場(chǎng)亦步亦趨、小心謹(jǐn)慎。即便警鐘常敲，我們的企業(yè)還依然步履維艱，昨天的三株、昨天的巨人……，早已走完了它們的"人生"之路，今天的實(shí)達(dá)、今天的聯(lián)通，由于一個(gè)經(jīng)過反復(fù)研究探討后的戰(zhàn)術(shù)失誤，同樣一段時(shí)間走得很艱難。這些充滿痛苦的案例，使得企業(yè)的管理者們更加心焦力瘁地尋找立于不敗的法寶，今天的企業(yè)管理者是痛苦的，他們不但需要充當(dāng)領(lǐng)路人、充當(dāng)推銷員、充當(dāng)產(chǎn)品信息的采集員，而且他們還要充當(dāng)股東利益的實(shí)現(xiàn)者，它的成績(jī)稍一不令股東們滿意，他不但會(huì)使企業(yè)的應(yīng)得利益不保，而且自己的座位都有可能被拿掉，在這種情況下他們所承擔(dān)的壓力與挑戰(zhàn)是無與倫比的。哈默博士對(duì)于這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)是深刻地，在他的《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》中描繪下了這樣的文字：
"一家公司如何才能既設(shè)計(jì)出令客戶滿意的產(chǎn)品、提供其中意的服務(wù)又能以有利可圖的方式經(jīng)營(yíng)它們以博取股東的歡心呢?面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司如何留住客戶呢?在不失去現(xiàn)在地位的同時(shí)，對(duì)于新的需要作出何種反應(yīng)呢?如果提供的產(chǎn)品和目標(biāo)與別的公司一樣，如何使自己區(qū)別于其他公司?隨著時(shí)間的推移，又如何能夠保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭呢?為這些問題找到答案是管理者永恒的任務(wù)"。
"對(duì)這些問題的回答定期地編成條例，寫在管理手冊(cè)上，在商學(xué)院里講授，在從事實(shí)際管理工作的人中傳播，漸漸被奉為經(jīng)典。彼得·德魯克(Peter Drucker)1973年的力作《管理》(Management)就是百科全書式的管理學(xué)經(jīng)典著作。湯姆·彼得斯(Tom Peters)和鮑勃·沃特曼(Bob Waterman) 1982年合著的《追求卓越》(In Searh of Excellence)也是一本這樣的管理大全。但是也要看到，雖然管理問題是永恒的，解決的方案卻不是一勞永逸的。每一代的管理者面對(duì)的世界不盡相同，遇到的難題也不盡相同。每位管理者都必須找到自己的解題思路和解決辦法"。
"為了說明這一點(diǎn)，愛因斯坦的故事無疑是最好的佐證。有一次，他交給秘書一份研究生考題。秘書看過之后，發(fā)現(xiàn)這份考題與去年的一模一樣，因此問道："教授，考題跟去年的一樣?？忌鷤?cè)缇椭来鸢噶?，還怎么考他們啊?"愛因斯坦答道："你說得非常對(duì)。但是，問題一樣并不意味著答案只有一個(gè)"。這位偉大的物理學(xué)家的回答正好道破了業(yè)界的天機(jī)--管理無定法。今天的業(yè)界已不同于彼得·德魯克和湯姆·彼得斯這樣的老前輩生活的年代?，F(xiàn)今的世界呼喚管理行動(dòng)綱領(lǐng)的新版本"。我們的企業(yè)家看似已經(jīng)找到了一個(gè)全新的版本---ERP+BPR，他們遐想著這個(gè)來自于西方的靈丹妙藥能夠解中國(guó)企業(yè)的病灶，這一功績(jī)是應(yīng)當(dāng)歸功于中國(guó)的管理軟件業(yè)與IT咨詢業(yè)共同推動(dòng)，但是結(jié)果總是比預(yù)想要相差一段很大距離，幾年下來，雖有些許建樹，但大多夭折。這引發(fā)了一個(gè)深層次的探討，企業(yè)的信息化的路是否走對(duì)了?
這是一個(gè)本不應(yīng)該提出的問題，可失敗的太多卻不由得使人聯(lián)想是否錯(cuò)了，這看似杞人憂天，可事實(shí)上卻是一個(gè)非常嚴(yán)肅的問題，"信息化的方向錯(cuò)了嗎?"，一定有人回答，"信息化的浪潮洶涌澎湃，無法阻擋"，這讓人還能夠說什么吶、只能夠認(rèn)為它是對(duì)的，那么是"路走錯(cuò)了嗎?"，當(dāng)你提出這個(gè)問題的時(shí)候，答案已經(jīng)就在眼前，ERP+BPR的傳播方式的本身出現(xiàn)了一個(gè)非常大的誤區(qū)----何謂再造，是為推動(dòng)ERP的實(shí)施來開展再造，還是為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)客戶經(jīng)濟(jì)(哈默博士觀點(diǎn))來開展再造，不言而喻，一切的功利性在"+"號(hào)中都已表露無疑。筆者是一位信息化推動(dòng)的支持者，也是一位BPR的推動(dòng)者，更重要的是一位基于國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)大中型企業(yè)現(xiàn)實(shí)的"流程調(diào)整者"，在從事十多年的企業(yè)信息化建設(shè)中，從未使用過BPR的原理，一樣可以達(dá)到下面的目的。
中國(guó)計(jì)算機(jī)用戶曾經(jīng)登載了一篇《BPR決定一切》的文章(在此引用文章只是作探討)，它在總結(jié)了一些企業(yè)的重組經(jīng)驗(yàn)后，歸納了BPR在與信息化結(jié)合過程中的四點(diǎn)核心：
1. 統(tǒng)一財(cái)務(wù)，整合集團(tuán)的供應(yīng)、采購(gòu)資源，從單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變成團(tuán)體作戰(zhàn)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一后，有效降低了資金占用率。
2. 進(jìn)銷分離，消除"吃回扣"、"黑洞"現(xiàn)象，并在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，所有數(shù)據(jù)透明化，避免了以上漏洞發(fā)生。
3. 建立"面向市場(chǎng)的快速反應(yīng)體系"。傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)營(yíng)是從生產(chǎn)到市場(chǎng)的操作流程，已經(jīng)適應(yīng)不了當(dāng)今市場(chǎng)需求的快速變化。大型企業(yè)經(jīng)過BPR咨詢后建立一套從市場(chǎng)到生產(chǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，借助ERP系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)反饋的合同多少，再?zèng)Q定生產(chǎn)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)多少產(chǎn)品。又舉例說：山東阿膠在全國(guó)有1萬8千多家終端藥店，通過信息系統(tǒng)總部可以實(shí)時(shí)了解每個(gè)終端藥店的庫(kù)存、銷量，并根據(jù)市場(chǎng)反饋，通過遠(yuǎn)程簽訂合同，轉(zhuǎn)到生產(chǎn)計(jì)劃處，如發(fā)現(xiàn)缺貨，再及時(shí)進(jìn)貨并生產(chǎn)，完全做到了面向市場(chǎng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，免除了以往"拍腦袋"生產(chǎn)的盲目。
4. 是破除以往按級(jí)別請(qǐng)示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司簡(jiǎn)化為管理和業(yè)務(wù)兩級(jí)關(guān)系，并明確規(guī)定每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，消除業(yè)務(wù)上的"扯皮"、"踢皮球"現(xiàn)象。
這四點(diǎn)都不是哈默所要獲得的本意，它不是徹底的、也不是根本的、上述所謂的"變革"都是對(duì)于基礎(chǔ)管理的一種強(qiáng)化和簡(jiǎn)單的調(diào)整，它不是真正意義上的BPR，它的最核心點(diǎn)是根本沒有一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的核心指引，所有的調(diào)整只是為達(dá)到運(yùn)作效率提高、管理強(qiáng)化。事實(shí)上，這四點(diǎn)所有的提高和改變，不經(jīng)過"上述的調(diào)整"、而只通過軟件的客戶化也同樣能夠達(dá)到效果。如果我們的企業(yè)認(rèn)為扁平化就是BPR，那么只能是"推翻了一位老黃帝、又來了一位小黃帝"，它不會(huì)起到變革所帶來的應(yīng)有效果，但是改總比不改好，國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間的臃腫與雜亂無章，是已經(jīng)到了必須改變的地步，取消掉因人設(shè)崗、取消掉因機(jī)構(gòu)設(shè)崗，而代之以因流程設(shè)崗、代之以組織的扁平化，這是提高企業(yè)運(yùn)作效率的極佳方法，它本無可厚非，但是當(dāng)我們看到驅(qū)動(dòng)這些改變的力量并不是因?yàn)槭袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)，而是來自于一個(gè)管理軟件的驅(qū)動(dòng)的時(shí)候，而企業(yè)的流程變革只是一塊被人使用的花布的時(shí)候，這怎能不讓人驚呼，這條路，大錯(cuò)特錯(cuò)了!我們今天所看到的那些需要BPR才可以使用的軟件，都是建造于80年代和90年代初期的軟件，都是上個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，它追求規(guī)則、追求適應(yīng)性(軟件在全球販賣)、追求企業(yè)運(yùn)作體系間的聯(lián)動(dòng)、但是它并不追求一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)的流程而建造的體系。如果我們的扁平化是為這樣的軟件而改造，那么它的作用只是一次適應(yīng)ERP的管理改良，它已經(jīng)是被曲解后的"變革"。
一個(gè)進(jìn)銷分離就是BPR?財(cái)務(wù)集中化就是BPR?這不是BPR的本質(zhì)，稍有管理概念的人，都會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，如果一個(gè)企業(yè)連這些方面還存在問題的話，那么這家企業(yè)是該好好地"夯"幾下基礎(chǔ)了，當(dāng)我們翻開幾十年前的有關(guān)工業(yè)與商業(yè)的書籍的時(shí)候，都已經(jīng)可以看到它的蹤跡，這不是全新的理論，早在十八世紀(jì)亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中的分工理論中的金字塔式的管理模式就已經(jīng)可以解決上述企業(yè)的實(shí)際管理問題，如果變革的目的只是加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理、只是達(dá)到收支兩條線，只是為實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存的有效運(yùn)作，那么這樣的"變革"根本輪不到哈默博士的出現(xiàn)，讓管理學(xué)界的老祖宗亞當(dāng)·斯密或者20世紀(jì)初的泰勒就可以輕松解決這種問題。
不難看到，中國(guó)企業(yè)管理的兩極特征，一種基礎(chǔ)管理扎實(shí)的超前的市場(chǎng)化運(yùn)作和機(jī)動(dòng)性極高的企業(yè)系統(tǒng)，一種就連傳統(tǒng)的管理都無法做好的企業(yè)系統(tǒng)。在這種狀況下企業(yè)都必須根據(jù)自己的狀況學(xué)而后思、思而后行，選擇最適合的方式開展變革，而不是讓ERP的思潮影響我們的變革，因?yàn)镋RP永遠(yuǎn)無法達(dá)到變革的目的，如果僅依靠它來實(shí)現(xiàn)變革，那么你的企業(yè)要么變成了ERP的機(jī)器，要么連機(jī)器都做不成，這是因?yàn)樵S多軟件，不進(jìn)行所謂的BPR(讓企業(yè)適應(yīng)軟件，盡管軟件并不優(yōu)化，也不適應(yīng)國(guó)情)，那么它是一步也走不動(dòng)，就連BPR之后它也依然有著至少百分之幾十的內(nèi)容無法使用，所以ERP+BPR的邏輯并不再美妙，它是一個(gè)無形的深淵，有多少企業(yè)已經(jīng)栽了下去。難道企業(yè)還要繼續(xù)為這種無休止的ERP+BPR邏輯而繼續(xù)嗎?
優(yōu)秀的管理軟件并不因?yàn)樗墓镜捻懥炼兊脗ゴ笃饋?，大部分的讀者也許并不知道、也沒有注意到，在中國(guó)，用友是響亮的，而在大系統(tǒng)應(yīng)用中更加響亮的還有SAP、ORACLE……。但是用友的iDRP這個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)體系下分銷與銷售軟件，無論是在易用性、實(shí)用性方面已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超越了西方軟件系統(tǒng)，它是置身于中國(guó)的營(yíng)銷體系發(fā)展過程中成長(zhǎng)起來的軟件，它根本就不需要所謂的ERP+BPR，而是iDRP + mini客戶化，時(shí)至今日的上百家中國(guó)的大中型企業(yè)的分銷用戶，沒有幾家企業(yè)不為它的良好應(yīng)用唱贊歌的。英克公司是一支異軍突起的信息化軟件新軍，它是一家更小的、更不起眼的公司，而它在醫(yī)藥的連鎖軟件中所向無敵，也同樣是依賴于優(yōu)秀的軟件，與更加靈活的組件體系為客戶"量身定做"，這是一種面向客戶的親和性改造，幾乎沒有不適合的狀況，而在它的體系中也沒有看到ERP+BPR的影子，而是更加優(yōu)秀的客戶化的影子。
最重要的是，這種方式同樣可以實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)管理的騰飛、信息的快捷、管理的方便、控制的有效等等，這些基礎(chǔ)管理的效果，并不由于沒有所謂的"BPR"而變得毫無作用，相反，正是由于沒有"BPR"，才使得軟件更加符合國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)游戲規(guī)則，正是由于沒有"BPR"才使得所有的實(shí)施變得快捷與效果昭彰。而更重要的是企業(yè)在獲得巨大效益的同時(shí)，僅只投入了極少的資金，而ERP+BPR的資金投入，至少是iDRP + mini客戶化模式的10-15倍，如果周期超越1年以上，那么甚至更多。
難道ERP+BPR，這就是我們的企業(yè)管理者所探尋的法寶嗎，顯然這種法寶似乎已經(jīng)找錯(cuò)了。張瑞敏在2003年1月13日發(fā)表了一篇《流程再造提升海爾核心競(jìng)爭(zhēng)力》的文章，他寫到："企業(yè)誤以為引進(jìn)了國(guó)外的硬件、軟件，就是流程再造，實(shí)際上，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用。在經(jīng)濟(jì)全球化和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須改變，要把原來的直線職能式管理改成全部直接面對(duì)市場(chǎng)"(摘自人民網(wǎng))。
"桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳。葉徒相似，其實(shí)味不同，所以然者何?水土異也"(晏子春秋)。 因此學(xué)習(xí)任何他人的經(jīng)驗(yàn)，不論是國(guó)內(nèi)的還是國(guó)外的，都有一個(gè)學(xué)習(xí)、借鑒并結(jié)合自己的國(guó)情、民情、廠情的"加工改造"過程，使之從自己的實(shí)現(xiàn)出發(fā)，轉(zhuǎn)化為自己行之有效的具體做法。學(xué)習(xí)不是最終目的，更重要的是通過學(xué)習(xí)人家的經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)入舉一反三的思考，從中得到啟發(fā)，引伸出"為我所用"的新的思路。孔老二早就在2500年前就提出："學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆"《論語(yǔ)》。光學(xué)習(xí)不思考，那學(xué)的只是一堆死資料，實(shí)際是什么也沒有學(xué)到。反之，光會(huì)思考而沒有認(rèn)真的學(xué)習(xí)，缺乏系統(tǒng)的知識(shí)作為思考的基礎(chǔ)，那這種思考也許只是胡思亂想。當(dāng)企業(yè)面對(duì)ERP+BPR的組合時(shí)，缺少學(xué)、更缺少思，那么只會(huì)造成無休止的資金、人力、管理的浪費(fèi),也只會(huì)造成對(duì)于BPR的曲解。也同樣無法領(lǐng)會(huì)哈默博士對(duì)這一變革的核心因素的描繪：
· 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)(Company Strategic Direction)
· 可以度量的重組目標(biāo)(Measurable Objectives)
· 可行的實(shí)施方法(Proven Methodology)
· 組織為流程而定，而不是流程為組織而定(Organizations Work for Processes, Processes Dont Work for Organizations)
· 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 (BPR Must Include Customers and Supplies)
· 重組的一致性優(yōu)先于完善性(Consistency Is More Important Than Perfection in Approach)
而ERP+BPR的模式本身并不能夠達(dá)成上述的六點(diǎn)，這種沒有企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)的模式是無法度量的重組目標(biāo)，也是無法實(shí)行組織為流程而定，它實(shí)際是為ERP而定，不經(jīng)過真實(shí)的BPR的改造，它也無法將客戶和供應(yīng)商納入重組的范疇，那么一致性優(yōu)于完善性都將缺少"變革"的基石。因此，企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因，每個(gè)組織都應(yīng)判斷這些改變是否也適用于其自身，業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施，因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就變得異常重要，它要求企業(yè)管理者必須認(rèn)清自身企業(yè)的狀況：認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì);增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力所需要的新的遠(yuǎn)景(Vision)或戰(zhàn)略(Strategy);重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù);核心運(yùn)營(yíng)流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立;企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn);市場(chǎng)上的改變：如失去市場(chǎng)份額、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。而更加重要的是認(rèn)清企業(yè)與客戶的遠(yuǎn)近，在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的終結(jié)點(diǎn)，不是與競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)，而是滿足客戶需求的競(jìng)爭(zhēng)。
哈默博士在《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》中寫道"呈現(xiàn)在我眼前的商界，已是一片荒涼。不過情況并沒有這么悲觀，在滿目荒涼中，我還是發(fā)現(xiàn)了一些令人振奮的亮點(diǎn)。在我的商海游歷中，有幸碰到一些公司，它們已經(jīng)開始以與眾不同的方式經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)。這些公司之所以敢于打破常規(guī)，直接原因是公司的財(cái)務(wù)狀況已處于崩潰的邊緣，只有根本性的變革才能為企業(yè)帶來一線生機(jī)。這意味著以全新的角度思考經(jīng)營(yíng)管理之道，創(chuàng)造管理理念，用前所未有的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)。他們對(duì)舊的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行革新，不再一成不變地沿用它們。他們有效地使用計(jì)算機(jī)技術(shù)支持這些革新措施。結(jié)果證明，這些公司所取得的成果令人吃驚，因?yàn)樗耆隽嗽械淖畲竽懙念A(yù)測(cè)。……，對(duì)于商業(yè)中的種種問題，從來都不存在"靈丹妙藥"似的解決方法。經(jīng)營(yíng)者不可能依賴某項(xiàng)高新技術(shù)使瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生，也無法憑借某個(gè)好點(diǎn)子使企業(yè)邁向成功"。在這段文字中，讀者必須注意"用前所未有的方式經(jīng)營(yíng)"和"計(jì)算機(jī)技術(shù)支持這些革新措施"、以及"不可能依賴某項(xiàng)高新技術(shù)使瀕臨倒閉的企業(yè)起死回生"，它已經(jīng)為BPR和信息化之間的關(guān)系作出了一個(gè)很好的注腳，同時(shí)也闡述了何種企業(yè)需要自發(fā)變革的動(dòng)因，在近十年的流程再造的過程中，企業(yè)經(jīng)理們和管理專家們已經(jīng)對(duì)此作出了總結(jié)：
第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn);若能借助"重組"，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂"困境"，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。"重組"是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。
第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施"重組"。
第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。"重組"被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。
大凡，從事過企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的咨詢?nèi)藛T都知道，任何的變革都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略方向展開，它不是無原則和目標(biāo)的，作為一個(gè)徹底的和根本性的組織變革和流程變革的本身，是必須、也只有依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來實(shí)施這種變革，如果拋開了這一點(diǎn)那么它的所有變革都是背離戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，只會(huì)越走越歪。因此，讓中國(guó)的企業(yè)管理者們認(rèn)真研習(xí)全新的概念和方法的同時(shí)，一定不要忘記企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則---一切圍繞戰(zhàn)略。
來源：計(jì)世網(wǎng)2007-3-21