新方法解決中小企業(yè)選人難題
同所有的市場一樣，人力資源市場也存在著供需關系，人力資源也同樣嫌貧愛富。那些知名的大型企業(yè)在進行招聘時門庭若市，求職者趨之若鶩，而小企業(yè)卻少有人問津。筆者是從事管理咨詢工作的，在與中小企業(yè)接觸的過程中，關于招聘的問題，常常被提及到。由于中小企業(yè)規(guī)模小、管理基礎薄弱、招聘的投入少等特點，一些傳統(tǒng)的招聘甄選理論和工具在中小企業(yè)的招聘活動中并不很實用，本人在幾年的咨詢經驗中，總結出一種結合中小企業(yè)特點的選人方法。
中小企業(yè)中影響選人的相關因素
第一，企業(yè)處于初期發(fā)展階段。中小企業(yè)一般都處于初創(chuàng)階段和發(fā)展階段，企業(yè)還是主要以生存和快速發(fā)展為目標，競爭壓力大，管理問題多，在經營上依靠抓機遇，在管理上只能抓主要矛盾。中小企業(yè)對人力資源的需求應該結合企業(yè)所處發(fā)展階段的特點，注重員工的市場洞察力、解決問題能力、快速反應和執(zhí)行能力。很多企業(yè)在招聘時，過分強調高能力和綜合素質，且不知自己的公司不是完美的公司，又怎能要求外部招聘來的員工是完美的員工呢？
第二，企業(yè)的知名度低。人往高處走，水往低處流。大部分求職者都希望自己能夠加入知名企業(yè)，即使加入中小企業(yè)也更多是委曲求全，騎驢找馬。因此中小企業(yè)往往陷入招人招不來，招來不好用，好用留不住的尷尬境地。長期以往，投入了大量的人力、物力、財力，最終導致選人不敢選，用人不敢用，育人不敢育的惡性怪圈。
第三，企業(yè)管理基礎薄弱。職位說明書是招聘活動的基礎性文件，職位說明書中包括招聘職位的職責和任職資格等信息。很多中小企業(yè)的職位說明書都是企業(yè)自行組織編寫的，缺乏科學的工作分析，因此對招聘工作的指導意義不大。另外，中小企業(yè)中的部分管理者管理意識薄弱，對招聘不夠重視，面試時往往是“來也匆匆，去也匆匆”，也缺乏對甄選工具的理解和合理運用，這些都是影響中小企業(yè)招聘的原因。
綜上所述，總結如下幾點：
1．中小企業(yè)由于處于初期發(fā)展階段，選人時應主要注重匹配企業(yè)特點的部分核心能力；
2．中小企業(yè)知名度低，招聘的投入大，招人困難，留人也困難；
3．中小企業(yè)管理基礎薄弱，科學的甄選工具和方法不易快速推廣；
4．甄選過程隨意性大，缺乏人性化，影響求職者求職信心；
5．求職者上崗后，往往與期望值差異大，離職率高。
那么，怎樣才能有效地解決中小企業(yè)的選人難題呢？下面是筆者結合幾年來的咨詢經驗總結出來的一個選人方法，供大家參考使用。
解決現(xiàn)實問題法RRP（Resolve the realistic problem）
解決現(xiàn)實問題法，顧名思義，就是在甄選時設計一個與招聘企業(yè)現(xiàn)實狀況相類似的案例環(huán)境，要求求職者根據(jù)測試的要求，提供分析、思路和解決方案，據(jù)此考核求職者的能力和與企業(yè)發(fā)展的匹配程度。
為了方便大家對本方法的理解，我以一個現(xiàn)實的案例來予以說明。
A企業(yè)于99年成立，成立之初便引進國際先進設備、技術和加工工藝，使用本地原有國營企業(yè)的優(yōu)秀人員，經過幾年的發(fā)展，已經成本國內該領域的領先供應商。但是近兩年來，國外的高技術產品開始大量進入中國市場，并籌劃在中國建廠；而另一方面，由于近幾年A企業(yè)在技術開發(fā)方面投入得不夠，當初引入的先進技術即使同國內的競爭對手相比也沒有任何競爭優(yōu)勢了；在內部管理方面也存在大量的問題，產品質量不穩(wěn)定，成本控制不得力，員工人心渙散。外部競爭壓力逐步增大，內部管理矛盾越來越突出，都嚴重困擾了公司的領導班子，他們也無計可施。
A企業(yè)也試圖引進外部的經營管理人才，來改變目前的現(xiàn)狀，但是好人招不來，招來留不住，也使得企業(yè)領導對“外來和尚”也逐漸失去了信心。根據(jù)A企業(yè)的現(xiàn)狀，在引入了RRP方法后，有效地解決了選人的難題，經我們反饋了解，新聘用員工在A企業(yè)表現(xiàn)良好，A企業(yè)的經營和管理狀況正在逐步改觀。
下面是我們在A企業(yè)引用RRP方法的全部過程（以招聘人力資源部經理為例）。
第一步，分析企業(yè)現(xiàn)狀，確定選人目標。我們與A企業(yè)的領導班子進行了深入訪談，了解了公司的現(xiàn)狀及發(fā)展思路（企業(yè)在使用RRP方法時，應該對自己有全面地了解），并和領導班子討論了選擇人力資源經理主要考慮的能力，分別是解決問題、建立人力資源管理體系和培養(yǎng)下屬三個方面。
第二步，設計選人流程。我們把甄選過程分成三個環(huán)節(jié)。第一個環(huán)節(jié)是初試階段，重點考察求職者的基本素質、信息的真實性等方面；第二個環(huán)節(jié)是使用RRP方法對求職者進行測試；第三個環(huán)節(jié)是通知錄用。
第三步，初試階段。在初試階段我們對A企業(yè)進行指導，具體實施由A企業(yè)自行完成。
第四步，RRP階段。
第五步，通知錄用。根據(jù)綜合排名的結果，A企業(yè)與排名最靠前的求職者進行最后一次面談，確定工資標準、福利待遇、考核目標、合同期限，并最終簽訂勞動合同。這其中，考核目標可以根據(jù)求職者答辯過程中提高的目標中進行選擇（主要加入培養(yǎng)接班人的內容），合同期限既是完成該目標的期限（當然雙方彼此滿意后可以續(xù)簽合同），工作標準可以是變動的部分大一些，變動的部分在目標完成后兌現(xiàn)。
RRP方法是一種結合中小企業(yè)特點，有效解決中小企業(yè)選人難的一個方法。它的優(yōu)點包括：
1．操作難度小，技術含量不高，非常適合于中小企業(yè)快速掌握和應用；
2．RRP方法充分體現(xiàn)了人性化的特征，突破了傳統(tǒng)企業(yè)與求職者之間的主從位置，求職者可以根據(jù)自己的觀點和認識充分表現(xiàn)自己的能力和特點，使求職者感到被充分尊重；
3．把企業(yè)的現(xiàn)實狀況作為案例（當然需要做一定的保密處理），使測評的能力和素質不再是空中樓閣；
4．有效地把測評環(huán)節(jié)和人員的使用過程結合起來，并通過雙方談判，確定勞資關系；
5．工資的大部分可以在合同目標完成后兌現(xiàn)，大大降低了企業(yè)的用人風險。
當然，任何一種方法都有不足之處。企業(yè)在使用RRP方法時應注意把握案例信息和企業(yè)機密之間的平衡關系，而RRP方法也主要應用在企業(yè)中高級人才的甄選范圍之內。
來源：HR管理世界 2007-02-28