中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略思考
中信銀行行長(zhǎng) 陳小憲
當(dāng)今，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生深刻變化，處在國(guó)內(nèi)外大銀行擠壓下的中小股份制商業(yè)銀行能否經(jīng)受得住開(kāi)放金融市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)？是甘愿退出經(jīng)過(guò)十幾年發(fā)展才形成的由大中型優(yōu)質(zhì)客戶支撐的公司銀行業(yè)務(wù)陣地，還是根據(jù)國(guó)情、行情，探索一條新型的公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展道路，這是我們必須思考的重大課題。
在過(guò)去十幾年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，中小股份制商業(yè)銀行依托其機(jī)制靈活、歷史包袱輕、市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)、機(jī)構(gòu)布局相對(duì)合理、創(chuàng)新能力強(qiáng)等方面的優(yōu)勢(shì)，按照“大企業(yè)、大城市、沿海、沿江”的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，積累了一批數(shù)量可觀的大中型優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務(wù)客戶，在改革相對(duì)滯后的國(guó)有商業(yè)銀行“夾縫中”實(shí)現(xiàn)了公司銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，奠定了中小股份制商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。然而，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的深入和銀行業(yè)的全面開(kāi)放，中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展面臨著日益巨大的內(nèi)外部壓力和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的“拼規(guī)模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應(yīng)形勢(shì)，轉(zhuǎn)型已成共識(shí)。
理性選擇市場(chǎng)定位是中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)保持健康穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)
面對(duì)日趨復(fù)雜的外部環(huán)境挑戰(zhàn)和內(nèi)部壓力，中小股份制商業(yè)銀行如何選擇一條新型的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個(gè)理論問(wèn)題，更是一個(gè)嚴(yán)肅的現(xiàn)實(shí)選擇。其中市場(chǎng)定位是實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵，對(duì)此必須回答三個(gè)問(wèn)題。
中小股份制商業(yè)銀行在公司銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)當(dāng)占據(jù)什么樣的地位？
目前，國(guó)內(nèi)主要中小股份制商業(yè)銀行已經(jīng)在規(guī)模、品牌、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品等方面形成了自身的特色，有了一定的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在這樣的條件下，我們的公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展下一步應(yīng)當(dāng)走向何方，是堅(jiān)守和鞏固經(jīng)過(guò)十幾年艱苦努力獲取的主流優(yōu)質(zhì)客戶陣地，還是甘愿退守風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大的中小企業(yè)市場(chǎng)？這不僅是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理者、干部員工市場(chǎng)開(kāi)拓精神和能力的考驗(yàn)，更是關(guān)系到中小股份制商業(yè)銀行整體在市場(chǎng)中是否會(huì)被邊緣化的問(wèn)題。
去年，中信銀行提出了要構(gòu)建“區(qū)域性中小股份制商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)主流銀行” 的理念和戰(zhàn)略，勾勒出了公司銀行業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)、方向和總體要求，即在主流市場(chǎng)、主流地區(qū)中要勇于擔(dān)當(dāng)主流客戶的主要合作銀行之一(如成為該客戶選擇的一大一小合作銀行中的中小銀行)。這一戰(zhàn)略目標(biāo)的提出既符合中信銀行的實(shí)際，又具備一定的挑戰(zhàn)性。這既表明了中信銀行有足夠的勇氣和信心，在業(yè)已具備了一定競(jìng)爭(zhēng)能力的公司銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域走在中外銀行競(jìng)爭(zhēng)前列，同時(shí)也是中信銀行基于對(duì)國(guó)內(nèi)公司銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的科學(xué)判斷所做出的理性選擇。實(shí)踐將證明，只有主流銀行的戰(zhàn)略定位才能防止中小銀行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被邊緣化，才能確保公司銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。
中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)確定什么樣的公司銀行業(yè)務(wù)客戶定位？
客戶定位是中小股份制商業(yè)銀行最為重要的戰(zhàn)略定位，針對(duì)客戶定位，在理論界出現(xiàn)了各種各樣的說(shuō)法，最典型的就是所謂的“門(mén)當(dāng)戶對(duì)”論。按照這種觀點(diǎn)，中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模小，與大型國(guó)有商業(yè)銀行和外資銀行相比綜合競(jìng)爭(zhēng)能力差，因此應(yīng)當(dāng)將市場(chǎng)定位在中小企業(yè)或者是中端市場(chǎng)。一些中小股份制商業(yè)銀行在市場(chǎng)定位的實(shí)踐上，也體現(xiàn)了這種“門(mén)當(dāng)戶對(duì)”的思想。這些市場(chǎng)定位從理論上講并沒(méi)有錯(cuò)，在銀行業(yè)實(shí)踐上也有現(xiàn)實(shí)案例。但是在中國(guó)現(xiàn)有發(fā)展階段，中小股份制商業(yè)銀行選擇什么樣的公司銀行客戶定位，必須考慮兩方面的因素：
一是必須以正確的經(jīng)營(yíng)理念作指引。這些理念至少應(yīng)包括市值理念、資本理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險(xiǎn)理念、服務(wù)理念、創(chuàng)新理念等。其中，“追求過(guò)濾掉風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)利潤(rùn)”和 “銀行市值的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)”應(yīng)當(dāng)作為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的核心經(jīng)營(yíng)理念。就是要看所選擇的客戶定位能否使中小股份制商業(yè)銀行進(jìn)入市值持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的利潤(rùn)區(qū)間。
二是客戶定位必須考慮國(guó)情和中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。這里必須搞清楚兩個(gè)問(wèn)題：第一，為什么中小股份制商業(yè)銀行不能完全定位在中小企業(yè)客戶？這是因?yàn)橐环矫婵蛻舴诸惖臉?biāo)準(zhǔn)在不同地區(qū)有差異，另一方面，客戶規(guī)模不是衡量客戶是否優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。 第二，為什么說(shuō)中小股份制商業(yè)銀行有能力開(kāi)發(fā)大中型優(yōu)質(zhì)客戶？一方面這是由中國(guó)現(xiàn)有的國(guó)情決定的。中國(guó)的現(xiàn)狀是統(tǒng)一的大市場(chǎng)遠(yuǎn)未形成，還存在地區(qū)市場(chǎng)分割、行業(yè)壁壘、行政干預(yù)，因此企業(yè)的定價(jià)體制還很不充分、不統(tǒng)一。國(guó)內(nèi)企業(yè)定價(jià)和議價(jià)是一個(gè)市場(chǎng)化逐漸形成的過(guò)程，由于中小股份制商業(yè)銀行還沒(méi)有真正的比較優(yōu)勢(shì)，因此不能主動(dòng)放棄對(duì)大中型優(yōu)質(zhì)客戶的營(yíng)銷，必須爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、保特色。另一方面中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，在市場(chǎng)開(kāi)拓上，必須給公司銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍一種號(hào)召，要求這支隊(duì)伍不論是大中型企業(yè)，還是小型企業(yè)，只要是優(yōu)質(zhì)企業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶，都應(yīng)當(dāng)積極地去做。
中信銀行基于對(duì)國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展歷程的分析和對(duì)中國(guó)國(guó)情的理性判斷，確定了以“雙優(yōu)”、“雙主”，即優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)，主流市場(chǎng)、主流客戶作為目標(biāo)客戶群體的公司銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位。通過(guò)近兩年的實(shí)踐，中信銀行公司銀行業(yè)務(wù)不僅保證了在中小股份制商業(yè)銀行中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)素質(zhì)也有很大提高。到2006年上半年，中信銀行80%左右的公司銀行客戶分布在長(zhǎng)三角、珠三角和環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)區(qū)，其中包括51%左右2005年入選中國(guó)500強(qiáng)的企業(yè)。符合“雙優(yōu)”、“雙主”條件的優(yōu)質(zhì)客戶占公司銀行全部客戶的比例超過(guò)了75%。
中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)依靠什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)保持和開(kāi)發(fā)主流客戶？
公司銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷正在從“關(guān)系至上”的營(yíng)銷模式向“產(chǎn)品為王”營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變。大中型優(yōu)質(zhì)客戶一般議價(jià)能力強(qiáng)，對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求更為個(gè)性化和綜合化，銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力將成為優(yōu)質(zhì)客戶選擇銀行的主要依據(jù)。在這種背景下，雖然大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)的間接融資需求轉(zhuǎn)弱，但大型企業(yè)對(duì)快捷便利的國(guó)際國(guó)內(nèi)結(jié)算服務(wù)、集團(tuán)性賬戶管理服務(wù)、一攬子資金支持方案及專業(yè)化的金融咨詢和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避服務(wù)、資產(chǎn)管理等新型業(yè)務(wù)的需求將會(huì)上升。適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，中小股份制商業(yè)銀行必須根據(jù)目標(biāo)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的需求，不斷鞏固和強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，加快投資銀行等新興業(yè)務(wù)發(fā)展，提升客戶的忠誠(chéng)度。在產(chǎn)品定位上，中信銀行在發(fā)展戰(zhàn)略中提出在鞏固和強(qiáng)化公司銀行業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、資金資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，加快投資銀行、公司理財(cái)、現(xiàn)金管理等新興業(yè)務(wù)的發(fā)展，這是我們?cè)趯?duì)客戶需求變化基本分析后做出的理性選擇。
舉而措之，夯實(shí)新形勢(shì)下中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)
中國(guó)有句古語(yǔ)講得非常好，“舉而措之天下之民，謂之事業(yè)”。在明確了市場(chǎng)定位之后，中小股份制商業(yè)銀行還要圍繞市場(chǎng)定位，搭建服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶的對(duì)公業(yè)務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷體制、產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制、營(yíng)銷手段等方面的“四大”轉(zhuǎn)變。
在經(jīng)營(yíng)理念上從片面追求規(guī)模向追求過(guò)濾掉風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)效益轉(zhuǎn)變
也許有的同志認(rèn)為，資本充足率問(wèn)題解決了就可以大干快上了，這種想法是危險(xiǎn)的。越是在這個(gè)時(shí)候，我們?cè)揭獜?qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，越要強(qiáng)調(diào)貫徹落實(shí)“追求過(guò)濾掉風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)效益”的理念。當(dāng)然，在追求效益和質(zhì)量的同時(shí)，并不是說(shuō)要放棄對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)的追求。中國(guó)銀行(4.42,-0.24,-5.15%)業(yè)的盈利手段非常單一，一些重要的市場(chǎng)指標(biāo)仍然是衡量一家銀行綜合實(shí)力、品牌形象的重要方面，比如說(shuō)規(guī)模的問(wèn)題，如果沒(méi)有一定的規(guī)模增長(zhǎng)，現(xiàn)在還沒(méi)有一家銀行能夠吃飽飯，這是我們必須考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，但前提是規(guī)模的增長(zhǎng)必須以效益為前提，以質(zhì)量做保障。
在公司銀行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)上從總分支的分散作戰(zhàn)向總分支三級(jí)聯(lián)動(dòng)轉(zhuǎn)變
隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營(yíng)銷模式，轉(zhuǎn)向針對(duì)大中型優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的總分支聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷成為中小股份制商業(yè)銀行必然選擇。
中信銀行最近提出的對(duì)公業(yè)務(wù)的“兩級(jí)管理、三級(jí)營(yíng)銷”模式，就是要圍繞“雙優(yōu)”、 “雙主”客戶定位，推動(dòng)組織向集中化、專業(yè)化和精細(xì)化方向發(fā)展。這種模式的重點(diǎn)是加強(qiáng)分行的營(yíng)銷和管理職能，將分行建設(shè)成為區(qū)域的營(yíng)銷管理中心和產(chǎn)品支持中心，充分發(fā)揮分行對(duì)區(qū)域營(yíng)銷資源(包括客戶資源、產(chǎn)品資源、人力資源和費(fèi)用資源等)的整合作用，提升營(yíng)銷層次和對(duì)主流客戶的服務(wù)能力，增強(qiáng)分行在區(qū)域市場(chǎng)和主流客戶中的競(jìng)爭(zhēng)能力。重點(diǎn)區(qū)域的分行要以建立區(qū)域公司銀行業(yè)務(wù)組織與管理中心為目標(biāo)，以重點(diǎn)客戶管理、營(yíng)銷和創(chuàng)新產(chǎn)品推廣為重點(diǎn)工作，發(fā)揮在聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷中承上啟下的紐帶作用。
同時(shí)，為更好地服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶，中信銀行還特別重視業(yè)務(wù)流程建設(shè)。如，對(duì)于重要客戶，特別是戰(zhàn)略客戶按照“一戶一團(tuán)隊(duì)，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環(huán)節(jié)，優(yōu)化設(shè)計(jì)流程，提升營(yíng)銷層次。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，事業(yè)部制是中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)發(fā)展的方向，它能夠?qū)y行所有的資源、智慧、能力積聚到一點(diǎn)，始終跟著客戶走。但考慮到實(shí)施事業(yè)部管理需要信息系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)核算、后臺(tái)管理、績(jī)效考評(píng)等一系列條件，因此只能穩(wěn)步推進(jìn)。在此之前，必須通過(guò)強(qiáng)化總分支聯(lián)動(dòng)，提升業(yè)務(wù)主線部門(mén)對(duì)公司銀行業(yè)務(wù)的垂直推動(dòng)力度，逐步向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變。
從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)向創(chuàng)新業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變
過(guò)去十幾年，中小股份制商業(yè)通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了公司銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但總體來(lái)看，過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)主要是傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。而金融市場(chǎng)的快速發(fā)展和客戶需求的不斷變化，使公司銀行產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)。銀行在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，必須更加重視創(chuàng)新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。中小股份制商業(yè)銀行一方面要有效整合現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)對(duì)公產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和普適化，做到流程高效、服務(wù)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品齊全，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，適應(yīng)企業(yè)融資規(guī)模日益龐大的狀況，積極探索發(fā)展銀團(tuán)貸款項(xiàng)目。另一方面必須高度重視公司銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新體制建設(shè)，完善產(chǎn)品研發(fā)組織，根據(jù)優(yōu)質(zhì)客戶需求及時(shí)開(kāi)發(fā)、組合、改進(jìn)產(chǎn)品。要加強(qiáng)有效聯(lián)動(dòng)，提高對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶需求信息、創(chuàng)新產(chǎn)品市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的反應(yīng)能力。在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，要從為目標(biāo)客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、資本擴(kuò)張、資產(chǎn)運(yùn)作甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新。特別要加強(qiáng)在集團(tuán)賬戶現(xiàn)金管理系列產(chǎn)品領(lǐng)域、投資銀行業(yè)務(wù)系列產(chǎn)品領(lǐng)域、公司理財(cái)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品整合與創(chuàng)新。
從傳統(tǒng)的關(guān)系營(yíng)銷向網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和品牌營(yíng)銷轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷主要以關(guān)系營(yíng)銷為主，并且在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，這種營(yíng)銷方式仍將發(fā)揮重要作用。但是未來(lái)公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展更需要先進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)支持，特別是針對(duì)戰(zhàn)略客戶則主要依靠網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。因此，中小股份制商業(yè)銀行必須高度重視公司銀行業(yè)務(wù)電子渠道的發(fā)展，通過(guò)廣泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)布局與電子渠道的有機(jī)結(jié)合向戰(zhàn)略客戶提供方便、快捷的金融產(chǎn)品和服務(wù)，以提升對(duì)戰(zhàn)略客戶的服務(wù)水平，縮短戰(zhàn)略客戶從關(guān)系確定到價(jià)值提升，再到成為銀行忠誠(chéng)客戶的時(shí)間。
同時(shí)，為更好地服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶，提升客戶的忠誠(chéng)度，中小股份制商業(yè)銀行要在整合產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，加快打造具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的公司銀行業(yè)務(wù)品牌，防止出現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略客戶資源“私有化”的傾向。換句話說(shuō)，就是要在綜合過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，打造一種為客戶、股東、員工和社會(huì)所高度認(rèn)可的公司銀行業(yè)務(wù)主品牌，使戰(zhàn)略客戶對(duì)銀行公司業(yè)務(wù)品牌產(chǎn)生較高的忠誠(chéng)度，避免因?yàn)榭蛻艚?jīng)理人員的變動(dòng)導(dǎo)致戰(zhàn)略客戶的流失。同時(shí)，結(jié)合對(duì)公主線業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，按照產(chǎn)品類型打造豐富的子品牌體系。按照“人無(wú)我有，人有我特”的原則，不斷開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需要的創(chuàng)新品種和拳頭產(chǎn)品，特別應(yīng)下大力氣打造投資銀行、現(xiàn)金管理、公司理財(cái)、公司網(wǎng)銀等新興品牌。
中信銀行經(jīng)過(guò)近兩年的實(shí)踐總結(jié)出通過(guò)關(guān)系確立、價(jià)值提升和品牌嵌入三個(gè)階段，開(kāi)發(fā)和服務(wù)更多的高價(jià)值戰(zhàn)略客戶的經(jīng)驗(yàn)。第一階段主要依靠開(kāi)戶、結(jié)算、授信、網(wǎng)銀確定與戰(zhàn)略客戶的關(guān)系；第二階段要以投資銀行為核心進(jìn)行交叉產(chǎn)品銷售，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升；第三階段通過(guò)現(xiàn)金管理和集團(tuán)賬戶管理與戰(zhàn)略客戶建立牢固的關(guān)系，也就是品牌嵌入。當(dāng)然，這一思路的效果還有待市場(chǎng)的進(jìn)一步檢驗(yàn)。但它充分說(shuō)明，只要我們勤于思考，就一定能夠找出一條適合中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展公司銀行業(yè)務(wù)的新路子。-
來(lái)源：《中國(guó)金融》2007年02月05日