中國需要加強(qiáng)母子公司管控研究
華彩集團(tuán)控制力研究系列之中國需要加強(qiáng)母子公司管控研究
作者白萬綱 華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事
(本文為華彩咨詢版權(quán)所有)
一.國內(nèi)目前企業(yè)管理理論研究分析
隨著改革的深入，中國企業(yè)不斷發(fā)展壯大，客觀上需要學(xué)術(shù)界為企業(yè)管理提供更多的理論武器。中國的學(xué)術(shù)界在經(jīng)過多年的摸索之后，已經(jīng)具備了比較深厚的研究能力，但是目前研究的重點(diǎn)都放在了企業(yè)管理的某個(gè)局部，而比較少能夠?qū)⑦@些管理學(xué)知識(shí)在集團(tuán)公司這個(gè)載體上有機(jī)的結(jié)合起來，也就是，缺乏母子公司管控的研究。
1.母子公司管控研究不是目前國內(nèi)學(xué)術(shù)人員的研究重點(diǎn)
目前國內(nèi)的企業(yè)管理理論的研究主要是根據(jù)西方的管理學(xué)理論對(duì)企業(yè)的要求，對(duì)照中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析和建議。
在公司治理方面，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授白重恩在說到中國企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀時(shí)說到：“我覺得還是一個(gè)比較落后的狀況。因?yàn)楫吘怪袊默F(xiàn)代公司制度建立的時(shí)間還比較短，而且我們有很大的歷史包袱。這些都對(duì)公司治理造成了很大的問題，所以在透明度上面和國際比較、特別是和先進(jìn)國家比較，還有相當(dāng)大的差距?！?br>
在戰(zhàn)略制定方面，經(jīng)濟(jì)學(xué)家賈春峰認(rèn)為，在國外，企業(yè)家、企業(yè)高層主管、高層經(jīng)營者花在戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略研究上的時(shí)間占全部工作時(shí)間的60%。而在中國，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花在這方面的時(shí)間卻少得多。有人說，今天的企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭的年代，這也是在強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。
在組織架構(gòu)方面，有學(xué)者認(rèn)為，即使在規(guī)模最龐大、管理最完善的企業(yè)當(dāng)中，每天都會(huì)發(fā)生成百起后果更為嚴(yán)重的組織亂象。追究其原因，全都出在未能明確誰該做什么，誰有何職權(quán)，以及誰該向誰匯報(bào)。 組織架構(gòu)不完備及不健全所產(chǎn)生的后果，破壞力十足，管理的意志必須包括組織的意志。建立組織架構(gòu)本身即為一種管理程序，乃是任何有效的管理制度中，絕對(duì)不可或缺的一環(huán)。
在財(cái)務(wù)管理方面，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大財(cái)富,企業(yè)的價(jià)值在于它能給投資者帶來未來報(bào)酬,因此,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是“企業(yè)價(jià)值最大化”或者“股東財(cái)富最大化”。這種觀點(diǎn)既反映了利潤取得的時(shí)間,也反映了資本和獲得之間的關(guān)系,還反映了受風(fēng)險(xiǎn)影響的程度。
也有不少研究把重點(diǎn)放在人力資源管理上面，認(rèn)為人力資源將成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，直接影響企業(yè)的定單收益和長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的興衰成敗、實(shí)力強(qiáng)弱已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識(shí)的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識(shí)的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點(diǎn)。
此外還有許多學(xué)術(shù)工作者將研究重點(diǎn)放在企業(yè)的營銷管理、研發(fā)管理、品牌管理、供應(yīng)鏈管理、績效管理等等，研究的重點(diǎn)和深度不一而足。
但是，很少有學(xué)者或是科研機(jī)構(gòu)能夠?qū)⒏鞣N看似割裂的管理理論結(jié)合起來，對(duì)中國的集團(tuán)化公司的管控問題進(jìn)行深入分析。
二.目前的主流研究方向?qū)嶋H上是母子公司管控的枝節(jié)
母子公司管控的出現(xiàn)是對(duì)目前各種管理理論的有機(jī)結(jié)合。
1.母子公司管控的含義
母子公司管控的核心含義是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的管理控制方式，其目的是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化企業(yè)的管理需求。
母子公司管控的概念包含了3個(gè)層次的含義：
(1)母公司對(duì)子公司的管控，這是最常見的母子公司管控形式，比如寶鋼集團(tuán)對(duì)寶鋼股份的管控；
(2)母公司對(duì)分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備獨(dú)立法人資格，在法律上可以分享更多集團(tuán)公司的資源，比如東方網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)吧的總分管控；
(3)母公司對(duì)供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控，這種形式不多見，一般是實(shí)力超群的集團(tuán)公司才具備這樣的能力，比如沃爾馬對(duì)供應(yīng)鏈的管控。
2.母子公司管控體系的內(nèi)容
我們認(rèn)為母子公司管控是一個(gè)系統(tǒng)工程。
(1)管控平臺(tái)
母子公司管控系統(tǒng)工程的實(shí)施從母子公司管控平臺(tái)的搭建開始。管控平臺(tái)包括公司治理，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，以及由此形成的管控模式。管控平臺(tái)之于母子公司管控體系，就好比地基之于建筑物一般，沒有地基，建筑物也可以建起，但是安全系數(shù)很低。所以，搭建母子公司管控平臺(tái)是母子公司管控的第一步。
?、?公司治理
公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時(shí)治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來進(jìn)行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。
Ⅱ.集團(tuán)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的原意是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和策略，母子公司管控平臺(tái)的集團(tuán)戰(zhàn)略是指集團(tuán)母公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在當(dāng)今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團(tuán)戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提。
集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個(gè)重點(diǎn)：遠(yuǎn)景目標(biāo)——為未來發(fā)展指明方向；發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長機(jī)遇；業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青；總部價(jià)值——為競爭優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造源泉。與一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總部價(jià)值的內(nèi)容。因此，母子公司管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施的功能，而且還通過構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來創(chuàng)造企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢(shì)。
因?yàn)榧瘓F(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)中的母公司，它的戰(zhàn)略的成功與否，在很大程度上會(huì)對(duì)下屬子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。
Ⅲ.組織架構(gòu)
在管控平臺(tái)最后成型之前，必須建立多個(gè)子系統(tǒng)與之配合，在這里我們強(qiáng)調(diào)的是合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的。
公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識(shí)別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個(gè)職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢(shì)。
然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。
?、?管控模式
在完成公司治理、集團(tuán)戰(zhàn)略以及 組織架構(gòu)之后，下一步工作就是對(duì)母子公司管控模式選擇的主要因素通盤考慮，行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用。
(2)職能管控
職能管控是母子公司管控的必控一環(huán)，職能管控包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控以及人力資源管控。
Ⅰ.戰(zhàn)略管控
戰(zhàn)略管理一向是整個(gè)母子公司管控模式中的重心，在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控等其他職能管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。
母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計(jì)，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要構(gòu)筑一個(gè)大到足夠包容整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理體系。
Ⅱ.財(cái)務(wù)管控
在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財(cái)務(wù)管控了，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。
母公司為什么要投資子公司呢？之所以將資本投入于企業(yè)建立子公司或收購兼并其他企業(yè)而控制其成為子公司,最主要的目的是資本的增值,即使是短期內(nèi)的市場(chǎng)占有動(dòng)機(jī),從長期看來都離不開其增值要求。
最為理想的財(cái)務(wù)的管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。
?、?人力資源管控
集團(tuán)對(duì)人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵(lì)和高級(jí)人才發(fā)展職能
(3)業(yè)務(wù)管控
業(yè)務(wù)管控包括研發(fā)管控、營銷管控、供應(yīng)鏈管控以及品牌管控，業(yè)務(wù)管控不是母子公司管控必控的環(huán)節(jié)，但是任何有野心，想要繼續(xù)做大、做強(qiáng)的企業(yè)都需要認(rèn)真的考慮。
?、?研發(fā)管控
研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識(shí)管理等活動(dòng)。
研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作，用績效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，而知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀。
?、?營銷管控
營銷管控主要關(guān)注總部在營銷管控的核心——營銷年度計(jì)劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動(dòng)和失控。
?、?供應(yīng)鏈管控
供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時(shí)間(Right Time)、按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質(zhì)量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(diǎn)(Right Place)——即“6R”，并使總成本最小。
Ⅳ.品牌管控
在品牌大行其道的今天，集團(tuán)公司管控如果不能與時(shí)俱進(jìn)地順應(yīng)時(shí)代的要求，是注定無法完成使命的。
如果集團(tuán)公司能夠具備品牌管控的意識(shí)和能力，積極主動(dòng)地對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的品牌施加強(qiáng)大的管控，實(shí)際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團(tuán)公司如果忽視或者說沒有能力對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌管控的話，則集團(tuán)母子管控效果大大降低。
(4)管控機(jī)制
在完成了前三步之后，集團(tuán)公司可以將一些制度、方法固化形成管控機(jī)制，母子公司管控機(jī)制可以表述為7＋2。展開來講就是，戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算體系、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績效管理、審計(jì)監(jiān)察＋業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、橫向管理。
(5)管控環(huán)境
管控環(huán)境是母子公司管控的最高層次。管控環(huán)境包括管理職能和流程的協(xié)同性促進(jìn)、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及最后形成企業(yè)文化。
3.母子公司管控涵蓋了目前學(xué)術(shù)界的理論研究
我們對(duì)照目前學(xué)術(shù)界的主要思想與母子公司管控的思想，發(fā)現(xiàn)母子公司管控涵蓋了目前的理論研究，包括諸多經(jīng)濟(jì)學(xué)家提及的公司治理、戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)管理等等，母子公司管控都做了要求。
那么，母子公司管控是不是這些理論成果的簡單拼湊呢？只要了解目前中國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的人都會(huì)知道，母子公司管控確實(shí)是找個(gè)時(shí)代中國企業(yè)繼續(xù)的管理理論。
三.目前中國特別需要母子公司管控研究
1.集團(tuán)化企業(yè)改革的需要
中國目前大量的集團(tuán)化企業(yè)主要是國有企業(yè)，國有集團(tuán)公司母子公司管控問題已經(jīng)成為國資委接下來的重點(diǎn)工作。
(1)國有企業(yè)發(fā)展改革要求解決母子公司管控問題
我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家計(jì)劃、政府指令運(yùn)行的。因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。
對(duì)于國資委來說，在其極力打造的"國資委-集團(tuán)公司-子公司"國資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的"承上啟下"的關(guān)鍵作用，國資委通過履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對(duì)央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司則通過對(duì)旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對(duì)旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對(duì)整個(gè)國企監(jiān)管的完整性。
但是如果集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施，國資委對(duì)于那些活躍在一線進(jìn)行實(shí)際商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管，只能是“強(qiáng)弩之末”。而現(xiàn)實(shí)的狀況則是，弱勢(shì)狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。
對(duì)于國有企業(yè)母子公司管控的發(fā)展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點(diǎn)：集團(tuán)管控力的問題，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理問題，而是一個(gè)國資組織結(jié)構(gòu)問題。
可以這么說，解決國有企業(yè)母子公司關(guān)口問題刻不容緩。
(2)國資委積極探索國有企業(yè)母子管控問題的解決
在央企母子公司管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢(shì)集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，中國材料工業(yè)科工集團(tuán)和中國新時(shí)代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)的同時(shí)，國資委高層也在傳達(dá)央企在解決母子公司管控難題上應(yīng)該采取的措施?！凹瘓F(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事。”邵寧說。同時(shí)邵寧認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級(jí)等等。
國資委副主任邵寧還透露，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。
邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風(fēng)險(xiǎn)，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)人員要盡可能多地介入到企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中；六是要建立目標(biāo)、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。
與此同時(shí)，國內(nèi)母子公司管控專家華彩咨詢?cè)诮?jīng)過多年的母子公司管控咨詢經(jīng)驗(yàn)積累之后，也摸索出一套解決母子公司管控的方法論。
2.單體企業(yè)集團(tuán)化的需要
這里的單體企業(yè)主要是指民營企業(yè)。
(1)民營企業(yè)快速發(fā)展的要求
由于自身實(shí)力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差等缺陷，中小企業(yè)的死亡率是非常高的。根據(jù)有關(guān)學(xué)者對(duì)中小企業(yè)的研究，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個(gè)5年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存6-10年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。因此，要充分發(fā)揮中小企業(yè)的作用，保證國民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定持續(xù)增長，就必須使中小企業(yè)具有足夠高的成長性，即擁有足夠數(shù)量的成長型中小企業(yè)。
所謂成長型中小企業(yè)，是指在較長時(shí)期(如5年以上)內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，未來發(fā)展預(yù)期良好的中小企業(yè)。
我國許多中小企業(yè)往往沒有發(fā)展幾年就已“未老先衰”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國新創(chuàng)企業(yè)的平均壽命是2.5年，生存似乎成了許多中小企業(yè)永恒的主題。那么，我國的中小企業(yè)、特別是成長型中小企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何才能做大、做強(qiáng)、做久呢？走集團(tuán)化道路是不二選擇！
集團(tuán)化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道。而集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問題：為什么要集團(tuán)化，集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
企業(yè)集團(tuán)既有規(guī)模性的優(yōu)勢(shì)，又有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢(shì)，他保留著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“可得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分----所謂“市場(chǎng)公平交易”轉(zhuǎn)移到集團(tuán)內(nèi)部來進(jìn)行，從而避免過多交易費(fèi)用的支出。這就是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)。
3. 集團(tuán)化過程中出現(xiàn)了一些問題
目前在集團(tuán)化趨勢(shì)過程中出現(xiàn)了許多問題
(1)戰(zhàn)略——集團(tuán)公司的困惑
每每當(dāng)我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)做業(yè)務(wù)整合咨詢，讓企業(yè)家表述戰(zhàn)略趨向是什么時(shí)，公司老總總是重復(fù)中國第幾，世界第幾，國企集團(tuán)尤其如此，總是將排名作為公司的戰(zhàn)略。
而事實(shí)上評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，需要建立一個(gè)完整的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。從組織層面講，一個(gè)國企集團(tuán)，從母公司，到二級(jí)公司，到每個(gè)部門，要進(jìn)行管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設(shè)計(jì)。
影響國有企業(yè)戰(zhàn)略思考的根本問題上在于他們都由中央企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，過去都隸屬于中央部委，執(zhí)行的是行政部門的計(jì)劃和命令。而有些國企巨無霸過去本身就是部委，比如工業(yè)部，電力部，當(dāng)這些部委變型為企業(yè)的時(shí)候，一時(shí)難以適應(yīng)新身份。
我們認(rèn)為，國企集團(tuán)要設(shè)計(jì)母子公司管控模式的時(shí)候，首先要明確母公司的價(jià)值所在，母公司到底可以為子公司提供什么。國企集團(tuán)母公司的存在價(jià)值在于為下屬的企業(yè)提供有價(jià)值的活動(dòng)。在這個(gè)前提下才能確定母公司對(duì)子公司的管控模式，以及如何引導(dǎo)集團(tuán)的戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益最大化。
(2)財(cái)務(wù)—全面預(yù)算體系缺失
在集團(tuán)公司里面集團(tuán)中常常會(huì)發(fā)生如下的財(cái)務(wù)問題：一年業(yè)務(wù)收入是一百多億國企集團(tuán)，但是財(cái)務(wù)報(bào)表里面經(jīng)常是處在盈虧點(diǎn)，問題在哪里呢？
集團(tuán)的老總感覺處處有問題，但不知道如何解決，而事實(shí)上解決問題的方法并不復(fù)雜。甚至不需要調(diào)整績效、組織結(jié)構(gòu)，只在原有財(cái)務(wù)制度下做一些成本控制調(diào)整，確保預(yù)算的可控性和實(shí)際可執(zhí)行性，就可以實(shí)現(xiàn)上億元的利潤。
而現(xiàn)在情況基本上就是預(yù)算管理年初做，下年超過了，沒有人管理，年末的時(shí)候沒有人做分析、評(píng)價(jià)，沒有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)行分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個(gè)公司，每一個(gè)工廠、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。
我們的主張是，填報(bào)預(yù)算報(bào)表，以細(xì)化保證這個(gè)體系的產(chǎn)能是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)能目標(biāo)是最關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)目標(biāo)只是另一種提練。換句話說，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計(jì)。
(3)人力資源——如何選派、梯隊(duì)建設(shè)、績效考核和監(jiān)控
基本上某些集團(tuán)公司還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，是一種被動(dòng)的，以人的管理為中心，強(qiáng)調(diào)“干部”職能的分配的，而不是從企業(yè)價(jià)值和人力資源創(chuàng)造力開發(fā)、以人為本的角度。
在一些集團(tuán)里面，如果要實(shí)現(xiàn)有效的管理，人的管理是第一位的，包括績效管理和薪酬管理。很多集團(tuán)不要說人力戰(zhàn)略資源，甚至連人力資源一般體系也沒有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個(gè)企業(yè)真正做到為產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略的發(fā)展，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略。
我們認(rèn)為，集團(tuán)公司的人力資源管理的關(guān)鍵是確定子公司管理人員的選派制度，建設(shè)子公司的人力資源梯隊(duì)，以及落實(shí)子公司管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。
四.母子公司管控可以整合現(xiàn)有的枝節(jié)性研究
1.母子公司管控的研究應(yīng)該成為商學(xué)院研究的重點(diǎn)
雖然國內(nèi)的商學(xué)院已經(jīng)具備了比較強(qiáng)大的學(xué)術(shù)研究能力，但是由于受西方管理思想的禁錮，國內(nèi)的研究方向主要是跟隨國外研究方向。由于母子公司管控這個(gè)問題在國外并不明顯，因此國外的管理學(xué)家并沒有做母子公司管控方面的研究，而國內(nèi)的商學(xué)院也沒有認(rèn)真觀察事實(shí)，從實(shí)際出發(fā)研究中國母子公司管控問題，這不能不說是一個(gè)遺憾。
事實(shí)上，國內(nèi)的商學(xué)院在研究母子公司管控上是有很多便利條件的。國內(nèi)商學(xué)院已經(jīng)擁有的管理學(xué)知識(shí)和案例積累都可以看作是母子公司管控的枝節(jié)。
一方面，科研人員系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過管理學(xué)知識(shí)，了解管理學(xué)知識(shí)的運(yùn)用范圍和解釋能力，能夠迅速消化母子公司管控理念，將各種管理學(xué)知識(shí)充實(shí)到母子公司管控中去；
另一方面，國內(nèi)的商學(xué)院以及積累了大量的研究案例，可以馬上發(fā)現(xiàn)各種母子公司管控成功或是失敗的一般規(guī)律，為母子公司管控的更深入研究和應(yīng)用提供更多的依據(jù)。
基于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的要求，以及商學(xué)院已有資源的豐富，商學(xué)院應(yīng)該把研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到母子公司管控的研究上。
2.母子公司管控研究如何整合現(xiàn)有的枝節(jié)性研究
(1)對(duì)于管理知識(shí)的整合
我們?cè)谖恼碌牡诙糠直容^詳細(xì)的介紹了母子公司管控的框架，認(rèn)真分析這個(gè)框架我們可以發(fā)現(xiàn)，框架的搭建需要深厚的管理學(xué)知識(shí)作為支撐。
比如目前國內(nèi)有非常多的研究公司治理的理論，在我們母子公司管控平臺(tái)搭建的第一個(gè)步驟就可以應(yīng)用到，母子公司管控的公司治理要求與目前商學(xué)院的公司治理研究區(qū)別的地方在于：母子公司管控強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司這個(gè)載體，而目前商學(xué)院的許多公司治理研究就是基于集團(tuán)公司進(jìn)行的，這樣來看，母子公司管控完全可以整合商學(xué)院的公司治理理論。
同樣，對(duì)于母子公司管控其他層次，其他部分的理論，我們都可以在商學(xué)院已有的理論體系中找到依據(jù)和支持。
這樣，一方面商學(xué)院已有的理論研究有了用武之地，另一方面，母子公司管控的細(xì)節(jié)部分可以得到進(jìn)一步完善。
(2)對(duì)于案例研究積累的整合
中國的商學(xué)院在應(yīng)有管理理論方面做的很積極，對(duì)于目前中國企業(yè)運(yùn)營中出現(xiàn)的或者是存在的許多問題都做了深入的研究。這些研究能夠反應(yīng)或是挖掘企業(yè)某一方面的問題，但是缺乏對(duì)集團(tuán)公司母子公司管控這樣一個(gè)角度的觀察和分析，對(duì)于目前中國企業(yè)面臨的母子公司管控找個(gè)新狀況沒有直接的指導(dǎo)意義。
但是，其實(shí)很多時(shí)候只要換個(gè)角度來考慮問題，或者將案例研究的思路放的更寬一些，就可以發(fā)現(xiàn)商學(xué)院的研究完全可以整合到母子公司管控體系里，可以大量提供母子公司管控案例研究。
比如南開大學(xué)商學(xué)院寫了一篇《聯(lián)想供應(yīng)鏈管理與采購戰(zhàn)略》，主要介紹了聯(lián)想的購銷系統(tǒng)，以及聯(lián)想與供應(yīng)商的協(xié)同。其實(shí)這個(gè)案例以母子公司管控的角度來講，首先屬于聯(lián)盟管控，其次在業(yè)務(wù)管控環(huán)節(jié)，提供了供應(yīng)鏈管控的經(jīng)驗(yàn)。
這樣的例子還有很多，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)商學(xué)院已有的案例儲(chǔ)備可以很好的為母子公司管控研究服務(wù)；另一方面，豐富的經(jīng)驗(yàn)積累也為以后的母子公司管控案例研究提供了保障。
來源：新浪財(cái)經(jīng)2007年01月11日